過去一年，金六福董事長李奧(Leo Austin)，這名英國籍職業經理人總共飛了200多趟，足跡遍及大半個中國，對應的則是金六福在各地開展的轟轟烈烈的“快銷化運動”。
2014年春，華澤集團董事長吳向東，把對他意義最為重大的一塊資產——金六福酒業，親手交給了李奧全權打理。看著這張陌生的歐洲面孔，酒水行業內外一度議論紛紛：英國人也能喝下中國白酒?
李奧用一口地道的中國話告訴記者，“一般情況下，我比中國人喝得多。”
2014年，金六福凈利潤增長三分之一，2015年第一季度銷售收入增長40%。在整個白酒行業進入調整期的當下，李奧的首秀可謂驚艷。
白酒界來了個英國人
在金六福，李奧被中國同事們親切地稱為“奧總”。在內部微信群里，能被“奧總”點評兩句，是件格外榮光的事情。
對此，李奧表示，自己“談不上魅力”，更多時候，一個外國人在中國并沒有交際優勢。
李奧來中國20年了。1995年，世界500強企業巴斯啤酒投資了中國吉林省四平市紅嘴村的一家村辦啤酒廠——巴斯&金士百啤酒，李奧在廠里做了一名銷售。
那段日子有點不堪回首。當時李奧的上司們分成了中外兩派，做總經理的英國人與做董事長的村干部互相看不慣，英方批中方原始落后，中方批英方不懂中國國情，雙方還都急著想改變對方。四年內斗下來，巴斯巨虧退出金士百，李奧的收獲只是學會了中國話——幸運的是，他因此認識了自己的中國太太、2014年上任特步CEO的李冠儀。
那是李奧第一次領教中國的企業政治：如果你要讓一個中國人按照某種方式做事，與他講道理可能是無效的，關鍵是統一思想。
接手金六福后，李奧的第一件工作，恰恰就是統一思想。
2013年底，面對白酒行業大調整，金六福實際上已在吳向東，以及華澤總裁顏濤的規劃下，決定整體從“慢銷”轉為“快銷”。然而，雖然經過了數次通氣，乃至行政敦促，市場人員依然動靜不大。
這里面肯定有問題，但是沒有人找李奧溝通。
過去的經驗告訴英國人，隔在他與中國人之間的那道墻，實際上只是他的那張歐洲面孔。既然中國人不主動找上門來，李奧索性采取了最虔誠的方式，挨個對500多名核心銷售骨干進行了一對一的溝通。問題漸漸浮出水面：原來，市場人員過去跑關系、跑領導、跑團購做得風生水起，現在突然要拼陳列、拼地推、拼效率，明顯缺乏足夠的經驗，進一步就背上心理包袱，生怕搞砸了。
如果是一名中國高管，他一般會給下屬鼓勁，但僅此而已。李奧則不同，他會把對話拉入到專業領域，“你哪里不懂”，“你哪一步拿不準”——如果是地推問題，那就從策劃、到預算，到布置一個個揉碎了聊。甚至于，如果下屬提出的是生產端的問題，李奧也負責解答。
金六福的金網、銀網、綠地市場，是李奧主持執行梳理的一套適用于市場人員使用的工具、方法。比如，一個金網市場，會配備7~10人的團隊，管理500家核心網點，主推一款爆品加三款私人定制產品，開發、維護、陳列、跟進等各環節均配備具體的操作模式。在這套市場模板下，哪怕僅僅是一名銷售代表，觀眼下他能明白每天的工作安排，看未來他也清楚怎樣升級到銷售主管、銷售經理乃至銷售總監。
提供了工具與方法，更關鍵的是，李奧也愿意給員工兜底。他會對公司的年輕人說，你們玩過電子游戲吧，我更希望你們死了重來，那樣成長更快。
有一次，某北方城市團隊開展地推，落地后才發現地段白天人流稀少，場面冷清;到晚上，人流增多，但氣溫驟降，大家未作防寒措施只能草草收場。正當大家準備挨批時，李奧卻很興奮地與大家討論分享溫度控制的方法，陰霾由此一掃而空。
穿越快銷火線
除了深受下屬歡迎，老板吳向東對李奧也有一個評價：很傳統，很念舊。
這個評價非常高，吳向東也曾這樣評價過自己。并且兩個人的理念也高度一致：職業生涯里就是做好酒。
1995年，吳向東以金六福起家，背靠的是五糧液提供的優質酒體;李奧供職的巴斯&金士百啤酒也絕不簡單，那是英國人在中國考察了800多家酒廠，才找到的“用鼻子就能聞出來的好啤酒”。
2001~2009年，吳向東開始收購地方酒企，構筑“華澤王國”，雖然懊惱身為民資收不了五糧液、茅臺，但老吳也非好酒不收;李奧則先供職于嘉士伯，后去酩悅軒尼詩，十年間參與并購34宗，全部是中國各地方最好的啤酒廠、紅酒廠、白酒廠。
兩個愛酒如命的人，最終相識于談判桌上。
2010年，李奧與酩悅軒尼詩團隊耗資130萬歐元、耗時兩年半，才在云南香格里拉德欽覓得一塊30公頃大、在中國最適合種植赤霞珠的土地。他們準備再花五六年的時間建設莊園，培育種苗，以期最終能收獲每年幾千瓶媲美世界頂級水準的中國紅酒。
顯然，這個項目耗時、耗力，風險極高，最終產出也微不足道。那時，中國酒水行業最流行的玩法，還是酒企與廣告公司合作，對極低質的酒體實施豪華包裝，再以超高毛利迅速、大批量推入市場。像李奧這幫外國人老實做酒的，行里叫做“傻”。
可是，當吳向東得知這件事，他偏要和這幫外國人一起“傻”。于是，就有了后來負責合資談判的李奧據理力爭，才讓給吳向東三成股份——2012年，華澤與酩悅軒尼詩的合資公司成立后，李奧成為了吳向東的私人顧問。
這是一對氣味相投的老板與打工者。不過，李奧謙稱，做私人顧問時，他并沒有給老板出過什么有價值的建議，而是待在老板的身邊學習。
這有可能是真實的。初到華澤的李奧賣酒尚不算成功，但他的老板卻是中國最會賣酒的人之一。有一個細節讓李奧印象深刻，老板曾親自參與了許多送酒活動，他能夠站在酒堆上，對著人群高喊“這是我做的酒”，“請放心喝我的酒”。此后李奧足足花了兩年，仔細研究吳向東起家以來的招商模式、營銷模式、鋪貨模式。
——其實就是試圖以一個中國人的文化視角，看待賣酒這件事。
2014年初，華澤推出“超級綿柔”白酒。按照過去慢銷的游戲規則，這款白酒至少應賣到80元以上;但是華澤高層把價格拉低到28元，試圖將其打造為一款快銷爆款。
擺在李奧面前最重要的事，便是如何讓中國消費者相信，28元的“超級綿柔”相當于其他品牌80元的酒體。中國人的傳統思路有砸全國性媒體廣告，但更適合招商，而華澤正在清理小型經銷商;有砸地方媒體廣告，但并不適用金六福這種全國性品牌;有砸網絡、數字媒體廣告，但可信度偏低……最終，英國人發現，還是老板當年送酒的招最好。
于是，李奧與團隊把原來的送酒活動，加以專業的文化包裝、VI設計、流程控制，由此變成了日復一日進行的、跨越金六福各大營銷中心的“幸福酒館”與“幸福大篷車”。李奧要求：來自廠方的代表，一定要親自與消費者對話、握手，告訴消費者品牌的故事，請消費者來品酒，互相留下電話，給出自己的承諾……
李奧還建立了一個微信群，每天時時呈現“幸福酒館”與“幸福大篷車”的現場情況，由市場人員直播匯報每一個據點的銷售數字。有時，微信群到了深夜也無法安靜下來，一些工作了五六年的市場人員興奮地說，做了這么多年金六福，還是頭一次現場感受品牌受歡迎的程度。
這就是金六福快銷與慢銷的區別。過去，市場人員只搞定經銷商;現在，市場人員與消費者連接起來。因此，“幸福酒館”與“幸福大篷車”也可視為金六福轉快銷后的一次精細化練兵。它的效果是驚人的：2015年上半年，由于“超級綿柔”的持續發力，金六福實現了兩位數增長。
好耳朵闖天下
“超級綿柔”的銷售火爆，某種意義上樹立了李奧在金六福的權威。不過，英國人似乎并不需要威權。
2015年5月，金六福在全國各地掀起了“勇敢結婚”的公益活動，創造了一種銷售的獨特新場景：結婚加油站。這些活動打中婚慶市場痛點，效果非常成功，兩三個月時間全國就有2萬對夫妻參與。不過，李奧看上去更像一個“邊緣角色”：活動策劃與模板由市場總監傅治綱及市場部操作;具體執行由各營銷中心負責人許明、潘用金、楊武勇等張羅。李奧的主要工作，其實就是趕了幾場秀。
李奧甘愿充當這樣的角色，他有一句口頭禪，外國人在中國一定要有一副好耳朵。
這首先是從風控而言的。李奧在金六福破天荒地成立了TOP 50，選擇50名中層干部，讓他們可以隨時對公司戰略、戰術、模式和產品發表意見。因為，作為一名外國人，以及一個剛來華澤不久的“空降兵”，他可能會不知不覺地“掉進坑里”。這時，中國的同事們就會告訴他，也許換一種方法風險更低。
當然，更主要的原因是，在中國的企業里，官大一級壓死人，官小一級不但沒有話語權，行動上都會慢半拍。這讓李奧憂慮——隨著行業調整期內小型經銷商的退出，未來大型經銷商、大賣場在酒水行業的地位將越來越重要。對酒企而言，效率、專業性將會越來越重要。如果金六福的人連“跑”都“跑”不起來，快銷也絕對“快”不起來。
讓人“跑”起來的辦法，就是放權，讓各級管理人員真正做自己。
在面子上，李奧在集團的支持下，變原來的銷售大區為四大營銷中心，重新劃分了人力結構;在里子上，李奧把地區權限完全托付給了許明、潘用金、楊武勇等從送貨員干起來的、還非常有干勁的骨干人員，并實施營銷中心賬目自行負責。這樣一來，各營銷中心擁有了真正的自主權。
甫一放權，很快中國的下屬們便提議，為能使市場人員快速理解總部提供的市場運作模板，應配套推行溝通交流機制。于是，李奧點頭，具有中國特色的“技能小組”、“大比武”便鋪滿整個金六福公司——通過分享卓越案例、比拼技能，全國市場又成了一盤棋。
李奧還有更深遠的考慮。作為一家正在轉型的快消品公司，需要以某種形式肯定每一名員工的日常努力，并真金白銀地感謝他們的辛苦。
——英國人無疑是務實的，一點不像中國很多管理者那樣，只加油不掏腰包。
2015年6月，吳向東向新華聯拋售了香港上市公司金六福投資的全部股份。一時間，外界猜疑老吳會不會調整金六福酒業的投資部署。有一副好耳朵的李奧當然也聽到了風言風語，他充滿自信地回答：華澤集團永遠會對金六福酒業100%持有，而且咱們現在賺錢呢!
一個好消息是，再過兩個月，李奧就能與老板吳向東一道，品嘗那剛出窖的第一批香格里拉德欽頂級紅酒了。
