腦白金是從什么地方做起來的?無錫!

金鑼火腿腸是從什么地方做起來的?山東!

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通過研究眾多的強者的案例，我們會發現一個普遍的事實：先成為區域市場的強者，是弱者們由生存到發展，由發展到壯大的一個重要過程。

事實上，它不僅僅是一個過程，還應該成為絕大多數弱者的一項策略：在我們缺“糧”的時候，這里給我們產“糧”;在經銷商要看市場時，這里是我們的樣板市場;在我們還缺乏成熟營銷模式的時候，這里給我們提供營銷模式;在我們缺乏銷售人才的時候，這里給我們培養銷售人才……總之，在你想把自己的紅旗插上一個又一個山頭之前，先要集中兵力攻占一個山頭并成為“山大王”，攻其一點通常要勝過長線作戰。

可惜，我們身邊就有為數不少的企業，都栽倒在這么一個簡單的道理上。

又一個要做全國市場的

自從出版《弱勢品牌營銷》一書(2014年中華工商聯合出版社再版，再版名為《弱勢品牌如何做營銷》)后，有許多中小企業找到筆者。

前不久找上來的一家是新成立的保健品企業，一條GMP標準的生產線剛剛落成，除去原材料、生產等各方面的開支之外，剩下一、兩百萬元準備用來運作自己主攻的“三高”方面的市場。下面是李政權(微信號：lizhengquan01)與這家企業老總的一段對話：

“我們準備在四川、江蘇、浙江、廣東同時運作三個或四個樣板市場，實現全國市場的快速啟動……”

“為什么會有這樣的想法呢?”盡管打斷他人講話是一件不禮貌的事情，但是，當我聽到這樣的話時，還是忍不住打斷了他。

“一是我們對自己的產品有信心，這是最主要的;第二個想法也很簡單，即使一個市場只能做到200萬，如果做了10個市場，也會有2000萬元的銷售”該企業的老總望了望我，似乎有些詫異我會這樣問。

其實，即使這家企業的老總不回答，李政權也知道他們的想法。——研發人員在實驗室閉門造車弄出兩個產品，或者是購買到一兩個專利，就自以為產品在這方面比對手好、那方面比對手強，一旦投放市場，光憑產品本身就能產生不錯的自然銷量。這里的產品更多是指“裸”產品，在前期的包裝、賣點提煉、概念整合等等方面，往往都還存在著不少問題。而在市場開發方面，則是“人多力量大”。只要在各個區域市場找到了經銷商，就滿懷憧憬的期待著通過經銷商的力量，做到“祖國山河一片紅”。

抱有他這種想法的企業家，我實在已見過太多太多，發現他們很少有人愿意去思考：經銷商憑什么接納你的產品?即使經銷商接納了，你一沒支持，二缺品牌影響力，三又難以很快上量，經銷商又憑什么重視你的產品?OK，就算你找到了可以“托付終生的對象”，大家同心同力，可是，你又憑什么讓消費者從琳瑯滿目的同類產品中，挑走你的產品?你的產品具體比對手好在哪、強在哪?

說了這么多，相信許多朋友都能從中找出兩個關鍵的字眼：資源、能力。幾乎我們所有的營銷行動，都要基于這兩者做出決策，而它們也正是我們所缺乏的。但是，這并非悲觀的論調。我只是想提醒大家：那些創造以小搏大、以弱勝強者，仍然需要遵循集中優勢資源、聚焦作戰的原則。我們常常見到有中小企業先成為區域市場的強者，然后成功走向更廣闊的市場，卻很少見到一來就做全國市場而獲得成功的。

懂得下撤退的命令

許多的中小企業都已經在運作全國范圍的市場，但是,它們目前的情況往往不容樂觀。

比如，一家年銷售額還沒超過1000萬元的企業，既在運作華中的武漢、長沙市場，又在運作西北的西安、蘭州市場，還在運作西南的重慶、成都、昆明市場，其中做得最好的市場，一年的銷售額也不過一、兩百萬，而更多的市場，則是以一二十萬、三四十萬者居多。但是，不論是在所謂的最好的市場，還是在那些“做得都不夠理想”的市場，該企業都不是領先者。弱者還是弱者，這樣的企業很難見到出頭之日。

把口袋里有限的銀子，給這個市場掏點，給那個市場掏點，結果往往就是：一個市場比一個市場“夾生”，從希望變成失望再變成絕望，最終只能夾起尾巴灰溜溜地退出。而這種退出通常又是致命性的，因為企業身子骨本來就弱，直到被掏空了也沒得到什么進補，自然是一病難起或者一命嗚呼。

現在，我們再換一種思維。如果我們把原本打算分攤到10個市場的200萬元費用集中用在一兩個市場，把原本準備派往10個市場的銷售人員集中安排在一兩個市場，你會發現在這一兩個局部市場，我們的兵力、槍炮，已經強過了大多數的對手。這樣做，我們的勝算是不是提高了很多?先擁有一塊能夠休養生息、招兵買馬、產糧產銀子的穩固根據地，我們再出去爭霸天下，是不是容易了不少?

這可能會讓不少朋友想到中國歷史上那些改朝換代的典故。漢朝的開國皇帝劉邦，被西楚霸王逼于蜀地，而后休養生息、積聚力量，最終打敗了項羽，一統天下。而我們的革命先輩們也是先建立與發展根據地——做區域市場、樣板市場;開會議、刷標語、發傳單——做市場教育;集中優勢兵力反圍剿、搞突圍，保存實力——集中資源聚焦做市場……最后星星之火終成燎原之勢，推翻了市場的統治者——蔣家王朝，建立了偉大的新中國。

所以，李政權要對那些尚不具備全國化運作能力，但已經開展廣域市場運作的企業，提出收縮戰線的建議，以便企業集中資源及能力，把其中的一兩個市場做強、做大。

可是，如何才能讓企業成為區域市場的強者呢?

成為區域市場霸主的“七板斧”

程咬金只有“三板斧”都能位列國公之列，而我們將會比程咬金更有前途，因為我們不只有“三板斧”，還有更多可供選擇、組合的套路招數。

板斧一：在對手薄弱及空白的市場奪得先機。

宗慶后曾經說過：在三四級市場，可口可樂、百事可樂不是名牌，非常可樂才是名牌。他之所以能這樣說，很大程度上得益于娃哈哈“農村包圍城市”和“避開強敵強勢市場”的戰略實施。這讓娃哈哈在一些區域市場搶得了先機，并開枝散葉。

事實上，非常可樂的強敵——百事可樂，在其追趕另一強敵——可口可樂的道路上，也曾多次做出過這樣的選擇：以幫助前蘇聯銷售伏特加酒作為交換條件，在前蘇聯獲得建立工廠、壟斷銷售的權力;利用可口可樂遭到阿拉伯世界聯合抵制的契機，放棄了以色列而奪取中東的其他市場。

這同樣也給了我們一個啟示，我們除了選擇在自己的大本營成為強者，強敵薄弱乃至空白的區域市場，也是我們的另外一個選擇。

板斧二：發揮自身的優勢。

在乳品市場，為什么總活躍著那么多區域性品牌?一是因為區域性品牌培養了大批忠誠的顧客;二是因為奶源的區域性限制，三是因為區域品牌很好地利用了自己在鮮奶上的優勢——由于鮮奶的保質期很短，注定了伊利、蒙牛等強者只能更多地在常溫奶上叱咤風云。

也許你所在的行業并不具備乳業這樣的特點，不過沒有關系。如果我們做的是大本營這個區域市場，我們會比過江的強龍更了解這個市場及消費者;如果我們在做另外的區域市場，只要我們擁有反應快、管理層級短的特點，相對那些機構臃腫、管理半徑較長的強敵，仍然可能形成一種優勢。

也就是說，沒有一個弱勢的企業或品牌是一無長處的，我們總能找到一些屬于自己的，或許不能決定勝負但總能影響勝負的優勢。

板斧三：把對手的弱點升級成自己的強點。

我們在前面講到過牛奶，這里接著講。相信許多朋友在家里訂的牛奶大多數都是本地的區域性品牌，為什么?不說是不是鮮奶，也不說長期養成的消費習慣，就說送奶上門這項業務。我們知道，乳品企業要送奶，就難免牽涉到建立送奶點，包括送奶點服務半徑的規劃、送奶點網絡的構建、送奶人員的招聘及管理等。這里面牽涉到大量的人力、物力以及一些很精細的工作，它們正是跨區域運作的那些強者們的薄弱環節。只要區域乳品企業投入一定的精力，去抓好這項業務，多數都能把強者的弱點變成自己的強點。

板斧四：選擇進入對手難以狙擊的領域。

有一次，李政權在一個小區門前等一個朋友從家里出來接我，當他出來的時候，竟然還提著兩個空玻璃奶瓶——實際上，這種玻璃瓶裝的牛奶，仍然是許多消費者都樂意選擇的產品。但對那些跨區域運作的強者而言，由于這種瓶裝牛奶的保質期比較短，要求冷藏避光保存，對倉儲配送的要求比較嚴格等原因，它們很難進入這一領域。

如果那些非乳品行業的企業，也能找到這般令對手難以進入或難以狙擊的領域，豈不是既提高了自己的勝算，又能更好地樹立及確保自己在區域市場的地位?

板斧五：規劃更合理的產品梯隊。

盡管價格戰是一把雙刃劍，但許多的價格戰，卻是率先由并不占優的弱者所挑起的。而且，由于價格戰的策略比較多，由于強者對弱小者所發動的價格戰的敏感程度不一，并不一定就意味著弱者會敗下陣來。

事實上，對那些產品梯隊比較健全的弱者而言，它們所犧牲的產品往往都是專門搞價格戰的產品或者是專門狙擊對手的產品。除此之外，它們還有形象產品、利潤較高但不上量的產品、上量但利潤比較薄的產品。

也就是說，我們要為不同的產品賦予不同的使命。哪怕，某一個強大的對手為了攻占我們所在的區域市場，專門將我們未曾主推甚至是未曾開發的產品作為主推的對象，希望借此撕開缺口，我們仍然可以及時跟進，憑借自己在渠道上的精耕細作以及價格方面的優勢，從而守護住自己的陣地。

板斧六：渠道比對手耕得更精、耕得更細。

我們既然專注經營區域市場，就一定要在這個市場形成一些優勢。其中非常重要的一點就是，要在渠道上比對手耕作得更加精細。

事實上，在我們的身邊，有不少在區域市場活得非常滋潤的企業。它們在渠道上往往有這么幾個特點：一是從經銷商、二批商到各種類型的零售終端，構筑起了非常完善的網絡;二是對各個小區域及其目標網點的市場覆蓋率非常高，最好是做到百分之七、八十;三是在網點的開拓、回訪、客情維護、助銷等方面，要比對手投入更多的力量;四是渠道扁平化做得比較好，渠道的控制和反應能力比較高。

同時，我們還應該清楚，相對那些跨區域運作、需要分散資源做市場的強大對手而言，我們更容易做到集中，就像我們在前面所提到過的一樣，這能方便我們在區域市場形成兵力優勢，提高了我們的勝算。

板斧七：和對手的經銷商比投入。

許多朋友都容易忽略這樣一個事實：與我們直接作戰交鋒的往往都不是那些強大的對手，而是對手的經銷商。

經銷商不是皇帝，但又好似皇帝。因為他就像皇帝一樣，除了擁有東宮、西宮之外，還有三千后宮，廠商就是他的妃子。皇帝今天寵幸誰，既要看姿色，又要看伺候周不周到，還要看貼心的程度以及妃子之間勾心斗角的較量，也就是說影響皇帝選擇的因素有很多。

這提醒我們，也許我們的對手或許非常強大，但到了經銷商那里，它卻可能被擺在比較次要的位置。比如，促銷、宣傳等活動到了經銷商那里，不一定就能得到不折不扣的執行，也就是說效果可能會打折扣;而那些市場支持資源，甚至還可能受到一定程度的截流。

所有的這一切都在告訴我們：壓制住了對手的經銷商，就很可能壓制住了其背后的對手。和對手的經銷商比投入，我們總有強過對方的地方。

如果企業學會了這“七板斧”，顯然將有助于我們奠定一方諸侯的地位。