近年來，伴隨著產業的整合，一、二線名酒和區域強勢品牌擴張的雙重打壓下，越來越多的白酒企業的大本營市場，逐漸的被其他品牌所占領，導致了這些企業陷入了生死攸關的境地。那么如何破解當前局勢，深耕大本營市場就成了這些企業亟待解決的問題。
一、大本營市場是企業的生存之根本
大本營市場對于企業來說，在這個區域利潤最高，市場份額最大，品牌力影響最大，是企業賴以生存和發展的命脈，面對現在一、二線品牌名酒渠道的不斷下沉，“如何活下去”成為了很多縣級酒企的需要解決的頭等大事，坐擁大本營市場的市場、資源、消費者等，卻不會使用，甚至難以使用，造就了現在縣級酒企的難以存活的現狀。
理論上來說，優秀的區域品牌在大本營市場至少得占到60%以上的市場份額，然而目前絕大多數企業遠未達到這一目標，仍然需要持續提高，向鄉鎮是市場下沉，挖掘市場潛力。
二、大本營市場的產品一定是多點開花，牢牢占據主流消費價格區間
大本營市場地位的形成，有的企業依靠產品多點開花，在短時間內形成消費者的品牌認知，形成品牌市場地位;有的企業是全力打造一支產品，依靠大單品戰略，形成是市場地位。
不管是哪一種方法，企業若是想最大化占領市場，必須通過經銷商的介入或者品牌運營商的深度合作，在兩到三年迅速拉寬企業產品線，單品數量發展的很多，由“產品的點”形成“市場的面”的突破。企業必須以主導產品和一系列其他產品在市場上共同造勢，加上企業為主導產品投入的品牌宣傳及持續引導，快速成就區域霸主。如果企業在這個時候沒有主導產品或者品牌，必須趕快打造，否則在發展的過程中一定會伴隨商家對品牌忠誠度的降低，讓企業陷入被動局面，最后造成企業的滅亡。
三、大本營市場的渠道建設一定要屏蔽渠道
大本營市場建設，必須采用屏蔽渠道的策略。與當地的經銷商、分銷商和核心終端店建立戰略聯盟，只要企業對根據地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場。和這些渠道成員建立戰略聯盟，最有效的方案就是保證他們的利益。但是，僅僅單靠利益還不足以保證長期的戰略聯盟關系，因為競品會給予他們更大的利益，這時候就得時刻關注這些核心渠道成員的動態，尤其是分銷商的動態，競品在初進市場時，必然會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因為如果越過分銷商直接運作渠道，資源投入會非常大，導致投入產出比失衡，從而加大競品切入市場的難度。
四、大本營市場的品牌建設必須全面封鎖，讓競品無任何進攻之點，才能保證品牌的可持續發展。
有些企業以為大本營市場品牌成熟，消費者忠誠，渠道被自己掌控，就可以懈怠，甚至不作為，這是絕對錯誤的想法，越是成熟的市場，存在的問題就越多，這些問題短時間來說可能是很微小的，如果得不到及時的解決，日積月累下來，就會變成大本營市場脫離掌控的致命因素，越是大本營市場，越應該把品牌推廣做成銅墻鐵壁，不讓任何一個對手有可乘之機。
如，對媒體的封鎖，如高炮、公交車、戶外廣告位，一些價值影響力很高的位置，絕對不能流入到競品手里;雜志、報紙、電視等，要經常刊載、報道企業公益性或者事件性的營銷活動，不要純屬只是一個廣告性、促銷性的活動。
五、大本營市場的“三個聚焦”
01、聚焦市場
由于受到企業本身財力、物力、人力的限制，區域性酒企沒有辦法做到全部市場的精細化。這時必須實現資源聚焦，做好大本營市場，然后借鑒及復制重點大本營市場的成功操作經驗，帶動周邊或者其他市場，進而實現整個銷售的穩定增長。培育樣板市場，組織經銷商、終端、消費者回企業參觀培訓，將企業的營銷理念進行灌輸，產品品牌故事進行宣導，樹立經銷商及終端的合作信心，培養消費者的產品印象等等，都是很有效很直接的辦法。
02、聚焦渠道(流通、酒店、團購)
流通渠道如何聚焦。流通渠道聚焦體現的就是精、細二字，精在策略，細在執行，看起來很簡單易懂，但是真正實施起來確實困難重重，前者是公司的銷售策略、銷售重心、銷售方向的體現，后者是如何貫徹、如何落實的問題。
流通渠道實行終端分級化管理。第一，區域性酒企必須培養大客戶，不僅要讓這些客戶銷量做大，也要保證其穩定的銷售利潤，做到信息互通，利潤共享。第二，對一些小客戶也不能放棄，要對其進行營銷理念的灌輸及市場意識的引導，讓他們感到酒企對于客戶的“一碗水端平”的態度，從而培養及提升其對企業產品的“忠誠”。第三，對于沒有合作的客戶，不要萬不得已不能拋棄，通過不間斷的服務、特殊的市場支持，讓其感受到酒企重視的態度，進而達成合作。
酒店渠道如何聚焦。第一，區域市場制高點酒店要牢牢控制，不斷強化合作。每個地方都有那么幾家頗具影響力的酒店，或是因為經營的時間長久;或是因為非常具有特色;或是因為背景深厚，酒店里有著一批意見領袖;亦或是大型連鎖餐飲在當地的門店等。這些酒店的合作有時明明不賺錢甚至是賠錢也要想辦法合作并且最好能深入合作，讓競品不要有進店的機會。
第二、要找到和酒店合作的利益點。小型酒店喜歡價格一步到位，尤其對于暢銷產品，價格越低越好;中大型酒店除了暢銷產品，因酒店自身有賣酒能力，跟喜歡酒店自身的專銷產品，追求其利潤最大化。
第三，重視與酒店宴席用酒的合作。每個市場都有幾家以辦宴席為主的酒店，因其場地、環境等原因，消費者選擇去這些酒店擺酒席。盡管現在有很多消費者選擇自帶酒水，但仍然有一大部分消費者選擇在酒店訂，就是為了方便向酒店獲得更多議價空間。這種包席就是與酒店合作的機會，酒企要把這種平臺當作直接和消費者溝通、宣傳推廣的平臺，認真的對待。
團購渠道如何聚焦。第一，“攻克”具有“召集性”的團購單位。財政、紀委、組織部對事業單位很有帶動意義;建委、工商、稅務對企業單位很有帶動意義;公安、衛生部門結交廣泛;人大、政協比較容易突破。上述部門，本身用酒并不重要，但它能介紹許多關系。因此，這些部門的領導或者負責人則是團購的主要公關目標。
第二，尋找具有社會資源的“官商”作為團購組織人員或分銷商。公關團購靠的是人脈搏，而人脈不是短時期能夠建立起來的，找到社會資源 豐富的經銷商，其人脈是任何投入都無法取代的。啟動社會資源型客戶是作為團購策略的第一要務。商家利用“官商”的社會網絡進行團購營銷將會達到事半功倍的效果。團購渠道的聚焦，我們往往重視的是關系操作，卻忽略了關系是建立在品牌認知度、產品熱銷度、利益驅動三個層面互動的結果。
03、聚焦消費者
簡單來說，聚焦消費者，就是牢牢緊抓核心消費者培育，對于能夠主導、引領消費的這一部分群體更是重中之重。對于這部分消費群體，各家酒企競爭非常激烈，競爭誰做的更系統，更細致，服務更到位。
再者，對于大眾消費者來說，根據其消費習慣和消費能力的不同，按照各個市場的實際消費特點來推廣產品，比如說從價格帶上細分，并且推廣到相應的渠道中去。要網羅這些不同階層、不同購買習慣的消費者，企業需要在渠道上做深做透，進行的深度分銷。讓渠道形成各自的主導產品，這些產品可面對的消費群不一樣，也可能消費場合不一樣，也有可能價位不一樣，在渠道上做深做透，從而加強企業對區域市場的掌控力。
綜上所述，在當前大環境下，縣級魯酒企業想要破局，就必須要聚焦大本營市場，深耕大本營市場，“生存大于發展”是一些企業必須要牢牢緊記的方向，只有這樣，方能穩扎穩打，步步為營。
