當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)雇主們還在吐槽“經(jīng)濟(jì)不景氣，生意下滑，在啃老本”時(shí)，新零售、新的經(jīng)濟(jì)體還是來(lái)了;當(dāng)傳統(tǒng)線下企業(yè)還為擁抱互聯(lián)網(wǎng)舉棋不定，我們捧著電商秘籍研究不亦樂乎時(shí)，馬云宣布“純電商時(shí)代終結(jié)，電商歸劃為傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”。新零售的到來(lái)，這個(gè)時(shí)代以前所未有的加速度時(shí)時(shí)變化，包容更多的奇思妙想，各種新生小經(jīng)濟(jì)體相繼誕生，不斷蠶食傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體的蛋糕，我們甚至不知道未來(lái)的敵人是誰(shuí)。未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已不再是渠道為王、價(jià)格至勝、產(chǎn)品的獨(dú)特性，而是商業(yè)模式之間的最終較量。

互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，讓信息互通有無(wú)，真正實(shí)現(xiàn)了全球一體化，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不只是區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更多的要參與世界分工。當(dāng)世界500強(qiáng)企業(yè)站在你面前，你該如何面對(duì)?還重拾江湖套路的慣用伎倆嗎?

互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，改變了傳統(tǒng)思維的固有套路，催生了共享經(jīng)濟(jì)體的到來(lái)，誕生了更多的獨(dú)角獸，他們跨界整合，裂變思維，用短短幾年的時(shí)間彎道超車，把傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體甩在了后面。共享單車、滴滴打車的共享商業(yè)模式讓世界驚嘆，小米、華為、阿里的合伙人商業(yè)模式讓我們嘆為觀止。當(dāng)大形勢(shì)逼迫你去變革，你該如何抉擇?還重拾大企業(yè)慣用的品牌戰(zhàn)略嗎?

傳統(tǒng)商業(yè)模式已到天花板

互聯(lián)網(wǎng)的互通性真正縮小了企業(yè)之間的差距，資源共享化，讓微型企業(yè)共享與大企業(yè)一樣的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)的公平性、陽(yáng)光性。傳統(tǒng)商業(yè)模式下，企業(yè)內(nèi)部組織分工明確，各職能部門各司其職，按部就班的工作，部門之間很少有互聯(lián)，金字塔式的管理機(jī)制生硬的發(fā)號(hào)施令，效率極其低下;企業(yè)外部各個(gè)企業(yè)雇主們動(dòng)用自身的資源把控著各自的供應(yīng)鏈，企業(yè)之間的關(guān)系稱為競(jìng)品，信息相互封閉，各自為戰(zhàn)，行業(yè)人才游離于各個(gè)企業(yè)之間，產(chǎn)品極其同質(zhì)化，渠道資源惡性競(jìng)爭(zhēng)，造成資源的極大浪費(fèi)。企業(yè)之間的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格不分上下，拿什么出奇制勝?用資源去血拼的結(jié)果只能是殺敵一千，自損八百。心知肚明的過(guò)場(chǎng)在各行業(yè)不斷重演，人人是年初看到了年尾，被動(dòng)的接受了這一切，給新興經(jīng)濟(jì)體提供了蓬勃發(fā)展的緩沖地帶。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下，在資本血腥味的縱容下，各行業(yè)出現(xiàn)了新的獨(dú)角獸，發(fā)展模式是那么的加類，打了我們一個(gè)錯(cuò)手不及。傳統(tǒng)商業(yè)模式，其實(shí)已到了階段性發(fā)展的天花板。而具有代表性的華為、騰訊、海爾突破了各自的發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)了重生。

從大平臺(tái)大前臺(tái)到大平臺(tái)小前臺(tái)

傳統(tǒng)商業(yè)模式遵循的是大平臺(tái)大前臺(tái)模式，工廠重資產(chǎn)，銷售前臺(tái)采用的職能金字塔式組織機(jī)構(gòu)，人員浮腫，反應(yīng)較小，已不適應(yīng)目前瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境，而以工廠大平臺(tái)為依托，營(yíng)銷From EMKT.com.cn前端形成各個(gè)項(xiàng)目小分隊(duì)，小分隊(duì)形成利益共同體，賦予充分的授權(quán)，提高作戰(zhàn)能力。

工廠大平臺(tái)打通全球供應(yīng)鏈，引入先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備，打破簡(jiǎn)單的上下游供應(yīng)關(guān)系，引入共享商業(yè)模式，通過(guò)讓上下游供應(yīng)商參股、入股的方式，形成牢固的伙伴式利益共同體，共享企業(yè)發(fā)展紅利，提高供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的積極性，從而提升供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷前端按項(xiàng)目分為多種項(xiàng)目組，各項(xiàng)目組成員由企業(yè)各部門的關(guān)鍵人員組成，共同出資參股組建獨(dú)立的子公司，項(xiàng)目組組長(zhǎng)由出資人共同投票表決產(chǎn)生，形成真正的利益共同體，提升企業(yè)的整體運(yùn)作能力及盈利水平，最終達(dá)到你中有我，我中有你的共享體制。

從傳統(tǒng)組織到現(xiàn)代組織

傳統(tǒng)組織往往是金字塔式的，特點(diǎn)是體量大、健全、完善、規(guī)范，組織行為嚴(yán)格按規(guī)章制度執(zhí)行，組織人員淪為組織的附庸，小心駛得萬(wàn)年船，生怕越雷池一步，人人自危，危言聳聽，執(zhí)行力主動(dòng)性較差，效率較低。這基本是現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)狀，特別是有一定規(guī)模的企業(yè)大多如此。在舊零售時(shí)代，信息相對(duì)有限，個(gè)體自我發(fā)揮的空間相當(dāng)有限，只能以企業(yè)為中心發(fā)揮自我價(jià)值，這是基本經(jīng)濟(jì)面的常態(tài)化，傳統(tǒng)組織行為低效率司空見慣。