山東即是全國一線的產酒大省，也是白酒消費大省，山東人愛喝酒，山東酒曾名揚天下。20世紀末，魯酒在中國白酒市場上是風生水起。在白酒行業突飛猛進的黃金十年，山東白酒企業沉寂在過去的輝煌和失敗中“閉關自守”，經營思維和營銷方式未能跟上行業的發展，至今，山東不像安徽、江蘇、河北、山西等省份一樣，白酒產業已高度集中化，形成1-2家省酒企業甚至全國性企業帶領整個省內行業的發展的局面。
沉重的歷史包袱、落后的營銷觀念、粗放式的經營管理、省內酒廠的無序競爭、外來品牌的強大沖擊等因素在不斷的阻礙著魯酒的前進和崛起。魯酒行業急需一家“領頭羊”品牌來帶領整個省內行業的發展。縱觀周邊省份的白酒行業發展規律及數據分析，想成為省酒“領頭羊”就必須在省內“高光市場”占據相當高的市場份額。江蘇的洋河、今世緣，江西的四特，安徽的古井貢、口子窖都是通過占領省會市場輻射全省市場的典型例子。濟南作為山東省會，白酒市場容量巨大且有很強的全省輻射能力，一直是各大強勢酒企互相競爭的焦點，同時作為一線名酒進攻山東的橋頭堡，濟南市場目前已經成為全國名酒“重災區”，面對這樣一個競爭激烈的市場，如何打贏濟南市場的搶灘戰，從而異軍突起，成為魯酒行業的“領頭羊”，作者將在以下幾個方面重點分析。
一.濟南白酒市場基本特征
(一)產品與品牌
1. 白酒市場容量大：濟南是山東省政治、經濟、文化中心，2019年合并萊蕪后，人口將近千萬，整體白酒市場容量預計達到40-50億元，是各品牌重點爭奪的市場之一，市場上云集了省內外眾多白酒品牌，省外品牌以川、貴、蘇，皖等地白酒品牌為主。
2. 近幾年在濟南市場上比較活躍具有一定影響力的省外品牌有：洋河酒業的系列產品;瀘州老窖的常規產品及不計其數的開發產品;貴州的茅臺系列酒及其他各醬酒品牌;徽酒陣營的古井、口子窖系列;山西的汾酒、杏花村系列;低端市場的牛欄山、老村長等。
3. 省內主要品牌有：本地品牌百脈泉、趵突泉;其他區域的景芝、扳倒井、花冠、泰山等等，基本上山東規模型以上的白酒企業在濟南市場上都有一定銷售額。
4. 市場運作模式：省外品牌在運作模式上存在兩種模式，第一種以大品牌、大流通操作為主要策略，推動產品在不同渠道的銷售，以傳統通路和超市渠道為主要銷量貢獻來源;第二種以渠道運作為產品展示和品牌傳播為主要目的，通過標準化建設，吸引消費者，以終端網點的背后團購資源及后終端團購業務開發為主要銷售形式。
5. 在產品度數上，省內產品主要還是以34度和36度為主，省外產品以38度以上產品為主，但近年來市場消費度數上升趨勢明顯，40度以上本地產品銷售份額明顯增加。
(二)價格及渠道特征
1. 濟南市場目前比較成熟的幾個價位段為：100-120元/箱，50-60元/瓶，80-100元/瓶。但近幾年由于省外品牌的強勢運作及引領，160-200元/瓶的價位段也逐漸成熟，整體市場消費升級較快。
2. 大部分白酒品牌的銷售模式以經銷商為主，趵突泉以完全直營操作市場，百脈泉以主導產品全渠道直營，低端產品及開發產品依托經銷商運作。
3. 濟南市場各渠道對利潤需求較大：由于品牌、產品眾多，競爭激烈，有限的經銷商資源和渠道資源在各廠家的“嬌慣”下，對利潤的需求較大，終端選擇合作的產品，主要關注點往往不是產品如何、動銷如何，而是廠家進店能給我什么好處、我賣一瓶產品能得到多少利潤、合作過程中能給我什么樣的資源支持。由此而產生的后果就是，對廠家來說，同樣的渠道運作，濟南市場要比其他省會市場投入要大，終端配合度和忠誠度要低，投入力度一縮減，銷售額可能就立馬下滑。
二.濟南“橋頭堡”市場運作重點
根據以上濟南市場的基本特點，山東區域性白酒企業想占領濟南市場，必須在企業現有的資源基礎上，先期聚焦資源在某一個點上進行重點突破，這時候必須在精準、精確上下足功夫，否則企業就會陷入進退兩難的困局中。以下作者將通過產品、品牌、組織及渠道策略等四個方面系統闡述濟南市場運作的重點，供魯酒企業在運作濟南市場時作為參考。
(一)產品策略
區域性酒企在運營省會市場時通常有兩種常用的產品模式，一種是高舉高打的品牌拉升模式，另一種是“先多品運營，后單品統一”的渠道滲透模式。
首先來看一看高舉高打模式，這種模式在品牌力和資源雄厚的企業運用的較多，如今世緣撬動南京、古井貢年份原漿攻占合肥都是采取這種模式。高舉高打模式優先步是聚焦一個或一個系列的產品作為主導運作，企業的有效資源均集中在該款產品上進行發力，今世緣聚焦的今世緣典藏系列、古井貢的年份原漿系列。目前在濟南市場上，百脈泉酒業就是聚焦“泉城壹號”全力運作;第二步是在產品定型基礎上廣泛空中傳播拉升品牌形象帶動產品的銷售;第三步是在渠道上和推廣上投入優質資源給予競爭品牌全面的地面爭奪戰。
其次是渠道滲透模式，這種策略模式運用較成功的是濟南的扳倒井，扳倒井在進攻濟南市場時，首先是選擇區域內諸多經銷商進行扳倒井產品的專賣代理，門檻比較低，2000-3000件均可以達成交易，經銷商沒有區域限制只是產品各不相同，通過眾多產品慢慢預熱市場2-3年，扳倒井在濟南市場渠道的氛圍凸顯，此時在利用品牌在渠道上的影響力，聚焦到廠控核心產品國井產品上。
(二)品牌策略
白酒行業已經完全進入系統制勝的時代，而品牌力在整個營銷系統里起到愈來愈重要的作用。所以，山東區域性酒企應在進軍濟南市場前，應明晰企業的品牌戰略規劃，進行品牌結構關系、品牌價值訴求和品牌傳播體系的構建，以期滿足和適應企業拓展省會市場的品牌力需求。
1. 面對消費需求日趨多樣化的形勢，消費者越來越看重品牌帶來情感體驗，這種對情感體驗的看重有時甚至超過了功能體驗。品牌要想成功，就必須有明確的目標消費群體，通過對目標群體的個性需求進行產品設計、價格定位、分銷規劃和廣告宣傳，將品牌打造成具有獨特魅力的人性化品牌符號，從而獲取這一群體的信賴，形成品牌黏性。
2. 品牌核心價值是品牌的靈魂，也是連接品牌與消費者之間的橋梁，區域性酒企應根據企業品牌發展規劃的不同階段，適時的進行品牌核心價值訴求的再造，在新的形勢下賦予品牌新的價值與內容。品牌價值訴求上要從品質訴求升級為消費者訴求。
3. 品牌力的打造與構建，最終將落實到品牌傳播上。企業傳播體系完善于否，對于品牌力的打造起到至關重要的作用。區域性酒企在運營濟南市場時，企業應熟如各類傳播工具，并進行有效整合使用，全方位構建起完整的360度品牌傳播體系。品牌傳播體系包括廣告傳播、公關傳播、人員推廣、終端傳播和促銷傳播五大類，在全面構建體系的同時，企業應更加重視公關傳播、人員推廣及網絡媒體傳播在新環境下的重要作用。
4. 不間斷的地面攪動活動：這是實現產品與消費者快速溝通的一種品牌宣傳方式。如社區攪動、節假日超市酒店攪動等，其宣傳特點具有針對性、準確性、深入性。通過品牌推廣人員小區域的終端攪動，使得品牌與消費者親密接觸;可以快速地建立產品和品牌的知名度、認知度和美譽度，培養試飲人群，鞏固目標消費者，促進渠道開發，帶動終端動銷，鼓勵渠道通路各成員的銷售積極性。
(三)組織策略
如何強化企業總部的營銷支持和市場管控職能是保證企業戰略實施的前提條件，筆者認為企業需要從以下三個方面進行改進:
1. 統籌規劃:對企業整體的營銷工作進行全局性的通盤規劃，決策層及管理層必須保持目標和思想的高度統一。決策層需要從企業的營銷戰略方向、短期和中長期的銷售目標、企業品牌建設的戰略思想等方面做好戰略決策。管理層需要通盤籌劃企業的產品、價格、渠道、組織、促銷、傳播等一系列問題。保證戰略和執行在同一方向往前推進;
2. 組織建設:對營銷團隊進行全面的組織建設，確保隊伍的持續性戰斗力。包括組織架構的完善、優秀人才的招募、薪酬考核機制的優化、管理制度的規范、團隊系統培訓工作的開展等等。
3. 營銷管控:對各區域市場的營銷工作進行全面的追蹤和監控，制定適合任何事情最終都是由人去完成，尤其是營銷工作的開展，對于從業者主動性和能動性的發揮關系緊密，當企業發展后，其團隊作戰能力的提升將極大地促進營銷模式的升級。企業應重點抓好以下兩個隊伍的建設:
經銷商:區域經銷商的積極性與質量，直接關乎區域市場的建設質量，應重點抓好經銷商隊伍建設的幾個方面:廠商合作模式的不斷創新與升級，區域經銷體系結構設計的優化、考核獎勵機制的完善和戰略宣導工作的跟進。
銷售隊伍:“狹路相逢勇者勝，強勢的運營者是品牌強勢的有力保障”，所以，運營者素質的高低、執行力的強弱決定了市場推進的成果。對于進入異常激烈的省會市場的地產酒來說，最大的成本不是費用，而是一支能打硬仗、意志堅定、分工合理、斗志昂揚、配合默契、訓練有素的業務團隊。只有這樣的隊伍才能應對新思路、新模式、新挑戰，才能運營好省會市場，為企業贏得生存與發展。
(四).渠道策略
在白酒銷售傳統的四大渠道中，煙酒店解決的是消費者的嘗試問題，通過煙酒店利益捆綁的模式讓渠道積極的推廣我品;商超解決的是消費者的驗證問題，是消費者在體驗我品后通過商超知曉產品的價值，是產品展示及價格標桿的作用;團購是解決消費者忠誠度和消費固化的問題;酒店解決的是消費影響力的問題，雖然酒店渠道自帶率已達到很高的水平，但酒店的作用仍然不能忽視。過去的單一的“盤中盤模式”、“核心消費者模式”隨著市場環境和消費者心智的變化，已經難以適應市場的發展，區域性白酒企業運作濟南市場必須根據現在的市場形勢進行渠道重新規劃。
1. 多渠道整合聯動:即在現階段多種渠道并存情況下，企業對渠道選擇和整合的能力，包括廠商一體化合作模式的升級、產品與渠道適應度的匹配、多渠道的聯動作用、加大核心渠道的運營力度，增加其整體貢獻度等;
2. 渠道管理能力進一步加強:即企業對渠道的系統操縱能力，體現在對餐飲渠道、流通渠道、商超渠道、團購渠道等的操控能力，包括渠道運作精細化的提升、渠道成員管理的升級、產品價盤管控等方面;
3. 創新渠道合作模式:即企業對新的渠道模式的發掘和開拓，以取得領先優勢的能力。近年來，渠道的同質化競爭導致市場競爭的殘酷與各渠道模式生命周期的縮短，企業應強化學習能力，增強對渠道環境變化的敏感性和決策力，在充分把握消費者需求與經濟環境的前提下，不斷進行渠道模式的創新升級：
(1) 渠道聯營體模式：強化渠道核心網絡的掌控，最大化搶占店內有限的銷售份額，并合理的設置政策體系綁定銷售的進度，激勵推薦率提升，這是由“從經銷商要銷量”向“從市場要銷售”轉變中的重要環節。
(2) 公關團購轉型模式：在“三公”消費限制到消費者升級加速，兩個消費信號已經發出，一是政務消費能力下降，話語力依舊存在，商務消費成為主流;二是高端消費的市場容量越來越大，大家都在往里面沖;以前都是找機關帶著喝，下面商務的會隨波逐流跟著喝，現在缺少帶頭人，導致高端消費的碎片化已經形成，所以商務團購的運營，自然成了營銷體系中不可缺少的一部分。另外不論是連鎖型煙酒店還是關系型煙酒店，在中高端白酒運營方面，團購是他們繞不過的一個坎。因此，這些煙酒店開始利用自身的關系，或者配備專門的團購人員，不斷地開展團購。正是因為這部分煙酒店的存在，白酒的團購銷售被切割成了碎片。每個核心煙酒店都有至少一個單位，每個單位都有幾個白酒供應商，這樣整個的白酒團購被切割成了一個又一個的小碎片。因此采取一店一策的運作模式，抓住這些核心煙酒店是區域性酒企中高端產品取得發展的關鍵。
(3) 開創宴席聯盟模式：聚飲型消費一直是白酒行業最為常見的一種形態，如婚宴、家宴等，但隨著行業調整、競爭加劇等原因，宴席成了諸多廠家公關消費者重要的環節，甚至是上升到營銷戰略層面，因為資源投入精準度高，傳播廣度寬，是產品市場流行性的重要依據，區域性酒企運作濟南省會市場時，應注重宴席渠道的開發，利用宴席提升產品消費熱度，擴大消費面，有兩大方向：一是通過宴席型酒店合作、推薦獎勵等形式，把終端老板、酒店工作人員發展成宴席顧問，成為公司宴席的第一推薦關口，提高終端宴席用酒推薦率;二是與婚紗攝影樓、婚慶公司、喜糖鋪進行跨界合作，如買糖送喜酒，買酒送婚紗代金券等。就像肯德基跟中石化加油站的合作一樣，使宴席的跨界合作成為公司長期堅持的營銷戰略之一。
市場不同，環境不同，競爭不同，操作模式不同，像山東的省會市場隨著惡性競爭的加劇，碎片化越來越嚴重，已經很難找到固定的模式，關鍵是區域性白酒企業要結合自身和市場的具體情況制定清晰的策略，還有就是團隊的建設和執行動作的落地。很多酒企在品牌運作上不缺思路，就缺執行力，這個只能看企業的管理水平了。總之，省會市場的白酒容量巨大，是區域性酒企發展的寶地，是掘到黃金還是沙礫，最終還是要看區域性白酒企業的思路、魄力和手段。
