時至今日，白酒行業(yè)深度調整這一話題已經并不新鮮，產業(yè)周期的動蕩、移動互聯網行業(yè)興起所帶來的沖擊讓我們深有感觸。拋開行業(yè)走勢和競爭格局的不明確，在當下，靜下心來去思考、認真總結并規(guī)劃出一條可持續(xù)發(fā)展的未來之路變得尤為重要，這也是酒企立足市場的根本所在。

審視現階段硝煙彌漫的白酒市場，我們也許可以看出，很多縣酒、市酒、省酒獲得成長依靠的不僅僅是風口，更多是在顛覆變化的環(huán)境下彎道超車，同樣的大環(huán)境，同樣面臨困惑，為什么只有他們成為真正抵御風險、逆勢發(fā)展甚至影響未來競爭大格局的酒企?背后有哪些鮮為人知的故事或發(fā)展成長基因，值得我們深深地挖掘。基于這樣的想法，諫策咨詢將依次對縣酒、市酒、省酒做深度剖析。

01、縣酒、市酒、省酒三者定義

僅從字面的意思上看，三者似乎已經定義得非常清楚，主要以區(qū)域市場來定義，諫策咨詢認為從具體的市場銷售規(guī)模上仍要做進一步細分。

縣酒，以縣級市場為主要陣地，對外市場擴張主要以滲透輻射為主，年銷售規(guī)模一般為3億元以下;

市酒，以地級市場為主要陣地，對外市場擴展有較強動力，年度銷售規(guī)模一般為3-10億元左右;

省酒，從市場操作規(guī)模上，跳出一個檔次，其具備向外擴張的動力以及對抗全國一線名酒的資本和實力，攫取市場資金能力強，年度銷售規(guī)模至少10億元起步，但目前很多省級品牌規(guī)模遠不止于此。

02、成功路上“一樹三花”，各有所長

縣酒、市酒、省酒規(guī)模的品牌，中國白酒行業(yè)很多，但是要從持續(xù)發(fā)展角度衡量，范圍又縮小了很多，可能在我們腦海中，唯一閃過的就那么幾個有數的品牌。綜觀這些成功品牌的發(fā)展歷程，是什么因素讓他們能夠高速成長?是渠道?品質?服務?市場或行政政策?

這些都不足以完全概括!總結上述三種類型的企業(yè)現狀，有的已經擠入省級戰(zhàn)局，或再進一步對抗全國型名酒;有的正在泛地級區(qū)域內加強布局，力爭板塊鏈接;再或者，在自身基地縣級市場內區(qū)域高占有，渠道為王，活得滋潤。每個類型的酒企都有著自身獨特的長處，或小而精、小而美，或一枝獨秀，而能發(fā)展成大而美的，都是堅持不懈走下去的。

如果不考慮個別優(yōu)秀企業(yè)自身優(yōu)良積淀(品牌或市場)，從一個視角、同等節(jié)奏去思考他們的發(fā)展路徑，就能清晰地看出縣酒、市酒、省酒在某些相同階段所表現出來的共性與個性特征。縣酒是初期階段，市酒是中期階段，而省酒則是發(fā)展成熟階段，至于全國化，在這里暫定為盛名階段。

03、基于區(qū)域為王，基地精耕的縣酒

縣酒在其成長歷程中，具備特有的先天基因，即地緣基因，這種基因包括地域人文、情感、政府支持等，有著其它酒企所不具備的天然壁壘。一般而言，這種基因只是在初期的縣酒成長里面推波助瀾，隨著后期市場格局重新劃分，其獨占性逐漸消失或減弱。

真正成就縣酒成長的關鍵是在于貼近終端市場，從產品、品牌、組織運營等層面體現地淋漓盡致。在這里，諫策咨詢把縣酒的成長分為兩個階段去進一步解密。

第一階段，稱之為紅利階段。主要體現在白酒黃金十年階段，這一階段的企業(yè)主要依托模式制勝，簡單的復制成功的操作模式，便能快速讓企業(yè)的銷量得到提升。雖然這種行為在產品銷售規(guī)模及利潤層面給予企業(yè)帶來極大的利益空間，但也造成了該階段的縣酒處于白酒行業(yè)需求底層階段。這種底層在當時體現的并不明顯，尤其是在高利潤、市場易操作的掩蓋下，很多企業(yè)管理者缺乏未雨綢繆和長遠的戰(zhàn)略眼光，造成企業(yè)缺乏產品技術創(chuàng)新，過度追求產品外在包裝，缺乏品牌溢價和消費習性的培養(yǎng)。所以當紅利階段發(fā)生巨大波動，企業(yè)便會措手不及，倉促地調整戰(zhàn)略方向，最終便是堅持不下去，這也是很多在第一階段成長起來的縣酒品牌往往在近幾年被市場、被消費者腰斬的主要原因。

第二階段，稱之為主動競爭階段。主要體現在近幾年行業(yè)調整期，這一階段的企業(yè)主要依靠區(qū)域渠道高占有、消費者高認可等競爭優(yōu)勢一枝獨秀。他們與第一階段的企業(yè)有著巨大的差異，主要聚焦于競爭能力、品牌溢價、以及前期操作模式溢價。諫策咨詢認為，第一階段成功的縣酒之所以不能持續(xù)，很容易被競爭出局，便是缺乏上述三種優(yōu)勢。那么在第二階段，持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀縣酒是如何成長的?

在文章前部分，諫策咨詢曾提出成功的縣酒是依靠渠道高占有、消費者高認可的競爭態(tài)勢存活，構建這種態(tài)勢主要基于以下幾大方向。

一是主力單品在某個價格段的強力支撐。很多縣酒品牌喜歡細分各價位產品，利用本土化的市場優(yōu)勢，不斷貼近市場經銷商、終端需求去運作產品，雖然在第一階段，他們也不掌握核心的技術，有時候也要依靠產品政策、渠道壓貨去贏得競爭優(yōu)勢。但不同之處在于，當市場基礎不斷提升的同時，主動競爭型縣酒會在區(qū)域內不斷樹立核心價格段標桿，所有市場動作都會圍繞該點展開，以此提升核心價格段主力標桿產品的市場擴容速度。一旦有了主力產品的強力支撐，縣酒便會擁有較強的市場話語權，雖然在規(guī)模體量上不大(通常過億左右)，但只要堅持發(fā)展，其他的競爭優(yōu)勢也會慢慢構建起來。

二是渠道為王、網絡極致覆蓋。縣酒由于其地域特性，要想持續(xù)一枝獨秀，必須要實現在渠道競爭中的獨占地位。諫策認為，有限區(qū)域內的獨占最終就是謀求渠道寡頭，搶占終端各項資源，設置渠道強有力的壁壘，不斷通過發(fā)揮自身現有的消費慣性優(yōu)勢和渠道各項調控杠桿實現一畝三分地上的獨占鰲頭，有效遏制競品的成長。另一層面，構建各層級渠道體系，渠道層級的構建最終是便于市場整體掌控，通過網絡的縱向層級體系以及橫向覆蓋面不斷完善，企業(yè)在其他層面的問題便能順勢得到處理完善，企業(yè)抵御風險，主動競爭的能力會大大增強。這也是小區(qū)域范圍內縣酒成長能夠持續(xù)的關鍵所在。

三是團隊具備強動能。一般而言，成功的縣酒企業(yè)團隊初始能力參差不齊，但凡能發(fā)展起來的，在團隊層面必定具備強大的執(zhí)行力，并從兩個緯度貫徹下去。一個是從企業(yè)發(fā)展之初，到后期成長，在團隊內部始終進行貫徹，并根植到企業(yè)文化中;另一個是隨著企業(yè)發(fā)展階段不同，乃至企業(yè)外部環(huán)境變化，團隊內部能力要求也會不盡相同，新的管理方法也會不斷涌現，因此組織后續(xù)難以用一個通用的框架去指導企業(yè)團隊能力的建設。為此，很多優(yōu)秀的縣酒關于團隊能力建設便會圍繞一個主線進行，不斷嘗試，不斷去找尋團隊新的發(fā)展突破口。只要在路上，團隊便會始終保持前行，企業(yè)才會持續(xù)發(fā)展下去。

04、發(fā)力于市場板塊鏈接的市酒

市酒的發(fā)展是伴隨著市場規(guī)模從小區(qū)域到泛地級市的轉變過程，其不僅是區(qū)域市場范圍的擴張，更是區(qū)域品牌影響力提升的一種表現。為了完成這樣的蛻變，諫策咨詢認為市酒在成長過程中必須要具備以下兩大核心要素。

要素一：市酒實現對周邊市場板塊鏈接需要“沸點效應”。很多企業(yè)在實際市場運作中存在一個很大的誤區(qū)，采取所謂的“農村包圍城市”策略，來構建對地級核心市場的話語權。企業(yè)管理者正是因為采取了這樣的操作方式，導致企業(yè)成為市酒的過程變緩或收效甚微，發(fā)展信心一度徘徊，最終讓企業(yè)白白喪失了成為優(yōu)秀市酒的機會。

究其緣由，源自市場板塊鏈接節(jié)奏不得其法!通常認為優(yōu)秀的市酒成長起來一定是逐步滲透市場而來，其實不然。成功的市酒在初期布局時，一般采取“核心市場盤中盤”、周邊市場滲透、輻射運作，即地級市區(qū)重點運作，或由廠家直接重點運作，或與具備核心競爭力的經銷商共同發(fā)力，企業(yè)前置投入大量的資金，匹配與基地市場一樣強大的組織團隊，而在周邊市場，同步保持不斷滲透，銷量穩(wěn)中有升即可。一旦核心市場運作成功，取得了重大突破，便達到了板塊鏈接沸點，周邊滲透市場會快速隨著核心市場的突破一同突破。因為只有核心市場消費人群實現占領，只有在地級區(qū)域內品牌高度拉升足夠，周邊的市場才能享受到“沸點效應”，對應的市場結構提升才會得到迅速反饋。這也是“農村包括城市”在現階段市場運作過程中不可取的原因，時代不同，消費層次轉變，市場推進節(jié)奏絕不能拖泥帶水，切不中要害!

要素二：市酒的出現不是縣酒的1+1，而是縣酒的“1+2+3”。具體闡述為，打造除大本營利基市場外的另一大核心市場、兩個主力核心產品、三項核心競爭力(團隊、消費者、核心網絡)。

諫策認為：聚焦在大本營利基市場外的另一個核心市場，是市酒成長起來的第二個發(fā)展臺階，是企業(yè)構建區(qū)域市場板塊強有力的后盾。這個目標的實現，市酒至少要有兩大主力核心產品在當地市場實現強勢領導。一個是大眾核心消費檔位的市場份額搶占，扎實市場腰力，堅強基礎;另一個可以足夠引領市場消費發(fā)展的主流趨勢，并不斷搶占品牌高度，如安徽口子窖年份系列、古井年份原漿系列產品。為了滿足上述條件，市酒必須要有三項核心競爭力來支撐。

一是要有能開疆拓土，并且業(yè)務素質扎實的組織團隊，他們脫胎于企業(yè)基地市場，但在方向把控上要更高一籌;

二是實現對消費者的心智再塑造，這種再塑造尤為重要，主要方向在于拔高企業(yè)現有品牌格局，重在提升地級區(qū)域市場核心消費人群對自身品牌、產品的認知程度，植入品牌新思維;如縣酒對渠道網絡的高覆蓋、強占有，市酒在成長過程中同樣需要走這一步棋。

三是匹配的核心渠道網絡層級建設及網絡全面覆蓋是如今乃至未來市酒持續(xù)保持發(fā)展的生存線，堅決不能丟，它是老牌的市酒企業(yè)頂住省級軍團、一線名酒的最后屏障。只有將這一道屏障守好，才能有時間、有內容、有方法地溝通消費者，進而鞏固其他核心競爭力。

05、超脫于戰(zhàn)術，回歸本質的省酒

前些年，白酒省級軍團便一直呼吁開始整合，尤其是在蘇酒的百億藍圖戰(zhàn)略提出后，省級白酒發(fā)展的影響似乎變得迅速擴散開來，誰能快速跨越成為省級品牌，誰就能掌握一省乃至全國的話語權。這一點讓眾多優(yōu)秀的市酒品牌摩拳擦掌，迫切想成為省級戰(zhàn)隊一份子。

一個方向，兩種結果。在這條道路上，眾多區(qū)域性品牌各顯風騷，競爭激烈。如安徽市場，省級白酒的格局從古井、口子窖、迎駕、種子、宣酒，多強爭霸，市場角逐從大眾消費檔位延展到如今主流的百元以上檔位，攪動整個安徽白酒市場風起云涌。雖然在規(guī)模體量上，大家都能達到省級梯隊的標準，但是真正能實現持續(xù)發(fā)展的省酒，唯有古井、口子窖表現較為突出。充分反映出在省級白酒發(fā)展過程中，同樣存在兩極化現象，一種是發(fā)展迅猛，實現全省主流檔位布局，甚至發(fā)展跨出省級區(qū)域范圍;另一種是仍局限于本省之內，升級向上走的速度緩慢，所以更加注重市場堅守，甚至擔心前一種省級品牌對自身陣地的侵蝕。

省酒的身，名酒的心。能上升到省酒高度的品牌，一般都會穩(wěn)步去推動自身業(yè)績的增長。但發(fā)展到最后，為何又呈現出以上兩種不同結局，不禁讓人深思。回顧他們的發(fā)展歷史，大凡獲得持續(xù)發(fā)展的省酒，都有著“省酒的身，名酒的心”，無論是從企業(yè)未來的戰(zhàn)略大方向，還是當下對品牌塑造、產品布局、營銷競爭力構建，都呈現出積極、穩(wěn)健的一面，不斷彌補自身短板，積極調整優(yōu)化。

結合省酒發(fā)展軌跡，諫策咨詢從幾下三大層面對省酒成長進行解讀。

從“跑馬圈地”到“得隴望蜀”的華麗轉身。初期，省酒在市場規(guī)模擴展過程中，都存在“跑馬圈地”現象，通過不斷擴大市場占有規(guī)模，去實現銷售體量上的提升。不得不承認，這在當時是省酒群體的一種普遍途徑。雖然沒有精耕，但只要市場有了一定體量，其他產品也能順勢植入銷售。所以初期階段的省酒關鍵指標便是銷量、市場占有規(guī)模。后期，尤其在白酒省級品牌競爭激烈的區(qū)域，這種“跑馬圈地”的作用逐漸減弱，演變成“得隴望蜀”，即誰能快速占領省會市場，誰便能快速實現全省布局。

在全國部分二線省會城市中，這種現象較為明顯。這些二線省會城市主要由省內其他地級市人員聚居構成，對全省各地輻射能力強，利于全省市場布局，所以“得隴便能望蜀”，宣酒便是通過這樣實現華麗轉身。而現今，這種模式進一步變化，“多邊發(fā)展”成為主流，適應了新時代的省酒成長需求。

適應當下乃至未來發(fā)展的雙核共振效應。諫策認為，省酒的成長發(fā)展，離不開雙核戰(zhàn)略的正確實施。這里所指的雙核分別是“核心產品系”及“核心消費人群”。

首先，核心產品系的打造只有兩大衡量標準，一個是能搶占一線名酒以下的次高端價格帶，并在后期能夠有逐步向上走的能力;二是這種產品占位能保障省酒未來多年的發(fā)展需求，尤其是還能與另外一個核心(核心消費人群)形成呼應。結合實操經驗，諫策大膽論證兩種情況：任何一個成功的省酒品牌，其核心產品系從上市到后期裂變發(fā)展，若沒有給予企業(yè)8年-10年的護航保障，都是失敗的。任何省酒品牌，若一味地將已經獲利的價格帶視為自身的生存紅線，忽略了對行業(yè)整體方向的判斷，失去了逐步向上走的能力，勢必會面臨優(yōu)秀標桿省酒和全國一線名酒的泰山壓頂。

與此同時，在核心產品取得一定成功之后，省酒的戰(zhàn)略方向需及時從產品推廣發(fā)展為主向以品牌價值提升為目標的產品創(chuàng)新轉變，走出差異化、價值化的新藍海。就拿安徽古井來看，一方面是通過古井年份原漿系列的產品布局，實現對省內外市場主流檔位搶占。與此同時，古井在全國化品牌之路上，始終堅持不懈，從多屆世博會冠名，從國內到米蘭，再到春晚特約合作伙伴，這一系列動作，造就了古井品牌里沉淀的優(yōu)勢基因越來越多，品牌生命力在省際間影響里越來越強大，塑造了強有力的品牌氣場。

其次，努力構建“2+3”的核心消費者升級系統。一是構建非傳統意義上的核心消費人群體系，對以往的核心消費人群進行升級。打造傳統政商務核心消費人群+新生代核心消費者體系，在這個體系里面，兩種人群的占比至少要達到20%和30%。為什么要求這個比例，因為只有一半的消費者占有才能保證即使面對消費升級、消費慣性難以改變的大趨勢，省酒始終掌握市場消費命脈。二是維護該體系鞏固。通過不斷轉變傳統的廣告促銷形式，尋求消費者為原點的互動品牌體驗模式，如現階段流行的場景營銷，群體公關活動等等，以此培養(yǎng)消費新力量。

最后， 超脫于戰(zhàn)略戰(zhàn)術，尋求本質回歸和新組織打造。很多人只看到洋河從省酒一躍而成為一線名酒是靠著“消費者盤中盤”取得成功的，宣酒快速成為省酒的神話是依靠“小窖釀造更綿柔”以及宣酒五年這樣一只大單品實現的。從實際結果來看，這是有一定道理的，尤其是在省酒成長初期，這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術為省酒的發(fā)展提供了一條相對有效的捷徑。

綜觀多種成功的省酒品牌，諫策認為：一個優(yōu)秀的、具有競爭力的省酒品牌，不僅要有戰(zhàn)略戰(zhàn)術在初期階段給自身添磚加瓦，更要有其他方面的長板，尤其是在今天行業(yè)環(huán)境下，省酒的成長更離不開這些長板的支撐。主要體現為兩大層面，一個是回歸本質，一個是新組織打造。

第一，回歸本質層面，其實就是從消費者角度去考慮問題，就是從企業(yè)產品品質層面去堅守與創(chuàng)新。可能很多企業(yè)提到回歸本質都會有深深的感觸，尤其是優(yōu)秀的省酒。作為省級白酒品牌，未來發(fā)展空間的大小，決定省酒品牌必須去深層次地研究消費者品質喜好，而不只是為了把產品賣給消費者。

第二，打造新組織，創(chuàng)造驅動力。很多品牌在做大做強的時候，就喜歡用本地的方式往外走，一方面走不長久的，另一方面，隨著市場規(guī)模的擴大，尤其是省酒，它的未來版圖構建必然要面臨企業(yè)大本營與地方組織的關系處理，面臨地方組織與經銷體系的關系處理等等，所有的營銷到最后都是一個管控的問題。簡而言之，就是組織的延伸變化與市場服務、企業(yè)發(fā)展方向的統一協調。如洋河在省級擴張的時候，采取辦事處加分公司模式，采取極致化的市場前期推廣和銷售模式，取得了不俗的戰(zhàn)績，實現了深度管理和直接控制的目的。但這種模式具備一定局限性，比較適合前期市場開拓，且必須通過明顯利益分配及團隊能動性得以實施，團隊在后期市場運作過程中，反作用的風險非常大。所以，實際操作中，很多成功的省酒組織模式一直在發(fā)生轉變，到現在為止，很多都是從銷售型組織-市場型組織-平臺型組織進行三階轉變。

平臺型組織的出現是促進省酒發(fā)展的動力源泉。它解決了以下幾點問題：一個是解決當組織規(guī)模越來越大的時候，會發(fā)生體系內解決不了的問題，而當公司去追究的時候，誰都沒有責任。推諉只是一部分現象，更多是組織信息不對稱及協調溝通問題。而平臺型組織打破了組織界限，讓團隊在自我管理、自我指導下，實現協作。二是消除各層級市場責任與權利問題，實現各區(qū)域市場持續(xù)向好。只有平臺組織成果卓越，平臺人員才能業(yè)績越好，才會更加主動管理、主動給自己或一線人員授權，進而保證企業(yè)成長中團隊始終動力十足。