自2012年以來，白酒二批商的生存價值就飽受質疑。如許多年過去，他們究竟如何了呢?近日，微酒記者走訪多地批發市場后發現，用“車水馬龍”、“門庭若市”來形容其亦不為過。

歷經多年的“去二批化”、“渠道扁平化”，以及各新平臺的沖擊后，批發商們為何還能活得如此滋潤?為此，微酒記者進行了深入的了解。

(圖片來源網絡，如有侵權請聯系本站)

01、批發商的三塊“免死金牌”

存在即合理。白酒批發商們能夠活著，就自有其價值，而能夠活得滋潤，就說明其價值還不小。經過一系列的采訪，微酒記者認為批發商存活的理由可以歸納為三點。

一是手上的終端資源多。

某批發商告訴微酒記者，在2012年市場環境變化后，那些手上有終端的批發商雖歷艱辛，但仍有相當部分活了下來�，F在，終端建設和服務維護已經成為批發商生死興衰的關鍵。

微酒記者在走訪中了解到，目前，部分批發商除與終端合作外，也在著手開店自建終端。這一方面加強了批發商自身的渠道能力和分銷能力，降低了被淘汰的風險;另一方面也有助于擴大自身的銷售規模。

在與批發商們的交談中，他們反復強調：終端資源就是批發商的護身符，客情關系則是這道符長期有效的保障。除常規返點及利潤空間外，批發商還會組織終端聯誼會、旅游團建、休閑賽事等活動，加強與核心終端的情感紐帶。

在客情維護上，雖然有一定實力的企業也能做，但對于很多區域產品或是新品來說，他們仍需要批發商積累的渠道資源與號召力。某煙酒店老板表示：“我們和這家(批發商)合作了很多年了，互相都很放心。換句話說，你廠家隨時可以撤退，但人家(批發商)不會。另外，如果產品有問題，我直接找他就行了，他會去搞定。我去找廠家就很麻煩。”

批發商的第二塊“免死金牌”是產品資源多，一站式配貨服務到位。

渠道扁平化、砍掉中間商、直供終端和消費者是近年來流行的思潮，這確實能在一定程度上惠及消費者，提升管控效率，但隨之而來的，是廠家或平臺商必須在流通、物流、推廣、庫存等方面承擔風險。

而區域批發商的價值在于，充當廠家庫存中轉站的角色。他們有足夠的庫房及配送車隊，可節約廠家的物流、存儲成本，也可及時將貨物運送至終端。同時，零售終端的產品種類需求很高，而批發商經營種類繁多，幾乎擁有終端所需的所有暢銷產品。

在記者采訪的幾家批發商中，最多的有上千個品類在售，最少的也有300多個品類，堪比一家中型超市。他們有可能為終端提供一站式配貨，這樣的服務是廠家所不能替代的。“我們進貨不是單一商品拿得多，而是綜合量大。找廠家拿貨的話，價格并不一定有優惠，反而需要聯系很多的廠家。批發商這里，他可以直接按量來給我定進貨優惠額度，也更方便。”某小型超市老板說道。 對于批發商來說，銷售品類的增加，不僅方便了終端渠道，也有助于盤活資金，加快周轉。而且，通過其他快消品類的銷售途徑，也能打通更多的終端渠道。 批發商的第三塊“免死金牌”是消息靈通。

現在的優質批發商，大多建有復雜而龐大的渠道網絡。因最靠近終端的原故，批發商擁有快速的市場信息搜集、搬運和處理能力，對消費者的需求變化很敏感，產品的更新也非常及時。

在記者采訪一家批發商時，其間就不停有終端客戶和其他批發商的銷售人員打電話過來咨詢產品和貨物價格，上門來問的人也不少。

該批發商表示：“多年的積累下來，無論同行還是終端，基本都是在電話、微信里快速交流彼此的信息。各地的行情變化，不需要層層匯報，我第一時間就能知道，有問題可以及時應對。” 有業內人士認為，在當前，批發商仍有巨大的價值，就算他們在將來被取代，也只是價值的轉移。

02、新模式下，批發商仍有生存空間

隨著“互聯網+”和“新零售”的崛起，批發商似乎已經成了過去式，廠家試圖用“新模式”來痛擊批發商亂價、低效等弊病，從而實現去中間化，直控終端的目的。

實際效果到底如何呢?

成都華豐食品城某批發商說道：“阿里零售通、華致酒行、1919、易酒批等新模式出現時，確實讓我們這些走傳統大流通渠道的批發商很惶恐。但后來我們發現，在他們的模式下，我們還是有很大的生存空間，甚至，他們也需要依賴我們。”

為什么會這樣?

一方面，1919、華致酒行、天貓小店等新零售模式雖搶占了一部分終端煙酒店和商超，但在地方市場上，批發商維系多年的客情關系是難以被全部擊破的。對于偌大的區域市場來說，仍有巨大的空間可由批發商掌控。

同時，新零售的集采模式規定加盟店必須通過總部購買，在終端供應上，價格和種類均不具備絕對優勢。沒有限制的批發商反而可以和眾多上游對接，同樣屬于集采，種類和價格上不輸于人。而且，由于批發商消息靈通，其選擇產品更加靈活，更容易快速迎合市場需求。

另一方面，類似阿里零售通的電商平臺模式，雖然能使終端訂單的處理與服務變得更高效，有利于渠道的管理和運作，自身的渠道，掌握更詳實的終端數據，但同樣有其局限性。某批發商告訴微酒記者：“阿里零售通也不是那么方便。一是阿里只能注冊某一區域，但我終端資源很多，是跨了區域的;二是需要專人來運營，會增加我的用工成本;三是我的終端數據捏在別人手里，有被賣的風險，沒有安全感。”

與此同時，天貓、京東等平臺，更多的是直面C端，而批發商模式則更像是2B，所以沖突不大。并且，消費者在用酒上更多的是突發性和臨時性的，網購到貨時間太長，不具備及時性。 有行業人士認為，經歷過轉型陣痛并存活下來的批發商，已經成為渠道終端的掌控者，維系著產品的流通管道。現在的批發商，在集采分銷、信息搬運、終端的管控和服務上扮演著重要角色，廠家想要快速將產品推向渠道的話，如果繞過批發商這一環節，或許效率、效果會打折扣。

03、2019新趨勢下，批發商何去何從?

2019年，品牌主導下的渠道改革正在加速改變行業格局，無論處于渠道的哪一個環節，都無法置身事外。

記者在走訪中發現，掌握眾多渠道資源的批發商大多在積極向名品靠攏，尋求成為經銷商的機會。就目前記者采訪到的幾位批發商而言，均已手握幾大名品，部分全渠道運作，部分團購運作。

某批發商表示：“廠商對我們的排斥是可以感受到的，所以我們必須自我改造，適應市場的需求變化。現在，廠家對市場管理愈發嚴格，管控的手段也愈發精細，所有的產品通過二維碼都能查到最終流向。‘倒、竄’貨的風險越來越來大，一旦被發現，后果就比較嚴重。抓住名品經銷權、向終端縱深發展、自成終端資源、守規經營才是出路。”

微酒記者注意到，批發商經營的白酒產品已經有了向頭部名品集中的現象，幾乎每家都屯有大量的市場主流產品。“我現在基本只運營主流名品。消費者的白酒品牌意識在增強，主流產品的動銷有消費基礎保障，我們做批發的，量大價優，渠道對產品的消化就會快，資金周轉也會比較快。”某批發商說道。

在參觀該批發商的店鋪和庫房后，她表示，以往她經營的原則是誰的利潤空間大就推誰的，終端和消費者也比較信任。但現在，市場需求已經發生了深刻的變化，消費者越來越精明，經營必須要以名品為主，否則根本無法立足。同行們也都在找機會成為更多頭部品牌或其系列品牌的經銷商，以此來借助廠家的力量，形成優勢互補，壯大自身。

該批發商還透露，隨著醬酒熱的到來，除茅、郎、習等知名品牌外，釣魚臺、國臺、珍酒等也都有了消費呼聲。對于這些產品，除非已經有很明顯的勢頭，他們基本是不會主動進貨和上架的，不然推廣的成本太高、周轉的時間也太長。

有專家認為，品牌集中度的加速、優質品牌的稀缺，必然會再次給批發商群體帶來變革。如何抓住名品最后的機遇，新品是否還有搶占的機會，都需要批發商時刻保持敏銳的嗅覺。新周期下，批發商唯有牢控終端，保持好與上游的關系，守規經營，才能走得更穩。