經(jīng)濟(jì)整體下滑的今日今時(shí)，經(jīng)銷商群體已經(jīng)是哀嚎一片，少許今年硬撐著不嚎的，估計(jì)明年也得嚎了。去年還在抱怨錢不好賺，嫌錢賺的太少，估計(jì)今年保本就算不錯(cuò)了，少許經(jīng)銷商老板或許還要借錢來過年關(guān)了。為什么會(huì)這樣?老板們肯定會(huì)羅列出一堆的原因出來：生意不好做、人不好管、廠家不給支持、暢銷品太少、經(jīng)營成本太高、欠款很難要啊等等。然而，嚴(yán)格來說，這些已經(jīng)不是問題，而是結(jié)果了。

有果必有因，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境因素都是扯淡，強(qiáng)調(diào)生意不好做更說明自己腦子不好使。生意從來就是不好做的，好做的話，豈不是個(gè)個(gè)都是老板了。老板為什么總是少數(shù)人，就是因?yàn)檫@個(gè)不好做。

早些年膽子大，再加上能吃苦和敢投入就能做生意，現(xiàn)在還靠這三樣做生意，肯定西北風(fēng)都沒得喝。冰凍三尺非一日之寒，經(jīng)銷商今天這個(gè)局面，絕大多數(shù)是經(jīng)銷商老板自身的原因?qū)е碌模�掉到坑里嚎叫，這坑也是經(jīng)銷商老板自己親手挖的，親手埋葬了自己的生意，也埋葬了自己的未來。

那么，經(jīng)銷商老板究竟親手挖了哪些坑呢?

一、 有廠家的產(chǎn)品品牌，沒有自己的公司品牌

十年前，隨便找個(gè)經(jīng)銷商，問下是做什么的，老板絕大多數(shù)會(huì)說：“我是XX品牌的經(jīng)銷商“，腦子里只有廠家的品牌，沒有意識(shí)來建設(shè)自己的公司品牌，辛辛苦苦把廠家品牌在當(dāng)?shù)刈龃螅瑓s沒有同步建立自己的公司品牌，導(dǎo)致下游客戶只認(rèn)廠家品牌。廠家老板也沒幾個(gè)好人，一旦廠家品牌在當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者群體中形成影響力和終端消費(fèi)拉力之后，廠家在經(jīng)銷商面前的脾氣就大起來了。結(jié)果，經(jīng)銷商親手養(yǎng)大的廠家品牌，到最后卻發(fā)現(xiàn)自己養(yǎng)了個(gè)爹出來。

雖然有些經(jīng)銷商開始意識(shí)到這個(gè)問題，也開始在下游客戶面前強(qiáng)調(diào)自己的公司品牌，但品牌的建立和傳播是很長的時(shí)間積累，現(xiàn)在才開始做，遲了，恐怕是經(jīng)銷商公司的品牌還沒建立起來，公司都已經(jīng)沒了。

二、 直接把廠家的產(chǎn)品組合，當(dāng)成自己的產(chǎn)品組合

單靠一個(gè)單品就能持續(xù)賺錢并且?guī)��?dòng)公司發(fā)展，這簡直就是奇跡。這樣的奇跡現(xiàn)在越來越罕見了!做經(jīng)銷商，肯定要有一個(gè)產(chǎn)品組合，基于當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境和競爭態(tài)勢(shì)、結(jié)合自身公司的實(shí)際情況、發(fā)揮各類產(chǎn)品的特定功能，跑量的、帶貨的、刺激渠道的、牽制競爭對(duì)手的、高利潤的、做品牌的、做市場(chǎng)的等等。這就像炒菜一樣，各種主料輔料，再配合各類調(diào)味品，整合在一起才好吃。

但是，很少有經(jīng)銷商在自己的產(chǎn)品組合方面花費(fèi)功夫研究，直接將廠家的產(chǎn)品組合當(dāng)成自己的產(chǎn)品組合，這里需要搞明白的是：廠家做產(chǎn)品組合主要是為了自身的利益最大化，而不是為了經(jīng)銷商。再有，若是經(jīng)銷商同時(shí)做多個(gè)廠家，每個(gè)廠家都有自己的產(chǎn)品組合，各個(gè)廠家之間的產(chǎn)品組合在一個(gè)銷售體系里，肯定會(huì)發(fā)生沖突和內(nèi)耗。經(jīng)銷商老板沒有這個(gè)整合能力，只有順應(yīng)各廠家的產(chǎn)品組合。結(jié)果，成就了廠家，燃燒了自己的利潤。經(jīng)銷商就應(yīng)該是個(gè)廚師，根據(jù)自己所要燒制的菜肴，來整合各類原料來燒菜，主動(dòng)權(quán)在自己手里。要是為了配合每個(gè)食材的特性來燒菜，那是要累死的!

三、 總覺得公司小，沒必要搞規(guī)范化

老板總是覺得，現(xiàn)在我的公司還小，就這么幾個(gè)人，就這么點(diǎn)事，搞什么規(guī)范化嘛，完全沒必要，先得要把公司做起來。

規(guī)范化是什么?是根據(jù)事務(wù)的運(yùn)營規(guī)律，不斷研究總結(jié)出來的高效工作方法，并要求大家統(tǒng)一據(jù)此執(zhí)行，確保大家的工作方法是一致的。這樣有效避免內(nèi)耗，提升效率。可有些老板對(duì)規(guī)范化的認(rèn)識(shí)還停留在寫一堆規(guī)章制度貼在墻上，并堅(jiān)持認(rèn)為現(xiàn)在公司沒必要搞這些規(guī)范化，等做大了再說。可是，沒有足夠的工作效率作為支持，公司還能做大嗎?再有，員工在長期無規(guī)范的環(huán)境下進(jìn)行工作，很容易養(yǎng)成不遵守規(guī)章制度的習(xí)慣，也不會(huì)注重大家在工作中的一致性，并且會(huì)形成抵觸規(guī)章制度的條件反射。換句話說，等公司做大了再來搞規(guī)范化，已經(jīng)很難導(dǎo)入了。畢竟，大家自由散漫的工作習(xí)慣乃至思維習(xí)慣已經(jīng)形成了，除非老板有魄力進(jìn)行整體換血。

四、堅(jiān)持用熟人

生意剛起步的時(shí)候，肯定是先把家里人發(fā)動(dòng)起來，然后再到親戚朋友。畢竟，剛開始發(fā)不出來高工資，公司也沒名氣，也看不到發(fā)展，外面肯定不好找人。再有，利用與親屬熟人之間的信任和感情積累，彌補(bǔ)公司在早期的管理機(jī)制缺乏。

客觀的來說，在公司創(chuàng)業(yè)初期，階段性的使用親屬熟人是比較務(wù)實(shí)的選擇。但是，有些老板一旦用順手之后，就舍不得換了，希望就這么一直用下去，為了穩(wěn)定公司里的親屬熟人們，老板連股份都舍得給。

在管理上，因?yàn)槎际鞘烊耍�老板自然�?duì)他們也就沒有什么防范之心，主觀上還是信任的，也不會(huì)去搞規(guī)章制度、績效考核這一套。覺得這沒必要，只要大家好好干，難道我老板心里沒數(shù)?我會(huì)虧待大家?再說了，這些親屬熟人還會(huì)背叛我嗎?搞規(guī)范化管理這不是顯得生份嘛，以后等公司做大了再說吧。

老板也許是這么想的，可親屬熟人不一定也是這么想的。剛開始大家肯定是團(tuán)結(jié)一心的，但眼見著生意做大了，老板的錢賺多了。自己的心里也就不平衡了，開始比收入、比功勞、比地位、各種內(nèi)斗也就由此開始了。

由于老板一直是用熟人，遲遲沒有建立規(guī)范化管理體系，并且在一定程度上縱容親屬熟人各種隨意散漫習(xí)慣的養(yǎng)成。待公司規(guī)模再大一點(diǎn)，親屬熟人都用光了，還是要在外面招人。這個(gè)時(shí)候，問題就出來了，對(duì)應(yīng)外面招的新員工，也就是陌生人，不熟悉，也沒有信任積累和默契，這就需要健全的管理體系來進(jìn)行管理。可是，沒有。再有，親屬熟人在這些新員工面前，肯定要擺擺老資格的。同時(shí)，這些外面招進(jìn)來的新員工也感覺在這個(gè)公司沒發(fā)展，親屬熟人都把持了重要部門或是重要崗位，自己再怎么努力，也沒有發(fā)展空間。

沒有這些親屬熟人，就沒有老板的今天。但是，一直留著這些親屬熟人，就沒有老板的明天了。

五、對(duì)員工生活問題漠不關(guān)心

員工在公司上班，也是在生活。從個(gè)人感受的角度來說，得先要解決生活問題，再來談工作。所謂員工在公司的生活問題，其實(shí)也簡單，無非就是工作場(chǎng)所的保潔衛(wèi)生、每個(gè)員工的私人儲(chǔ)物柜、上廁所的卷紙、擦手的抽紙、飲水機(jī)、冰箱、微波爐什么的，加到一起也不復(fù)雜，萬把塊錢都全部解決了。

但是，老板卻對(duì)員工的生活問題漠不關(guān)心，認(rèn)為員工就是來上班的，沒必要搞這些生活設(shè)施，自然也就舍不得在員工的生活設(shè)施上花錢。在員工看來，來這公司上班，生活上過于簡陋，對(duì)應(yīng)的設(shè)施也不健全，說明這老板心里壓根就沒員工，跟著這樣的老板，顯然是沒有前途的。

六、對(duì)員工只用體力，不用腦力

老板把員工只是看成會(huì)干活的機(jī)器，一味只是向員工強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，什么是執(zhí)行力?就是叫你干什么就干什么，別多想、別多問、干活!

從個(gè)人感受的角度來看，當(dāng)然是希望別人先肯定自己的腦力價(jià)值，然后才是體力價(jià)值。若是自己在別人面前只有體力價(jià)值，那就說明別人把自己當(dāng)成了頭腦簡單，四肢發(fā)達(dá)的人。

其實(shí)，在銷售領(lǐng)域，業(yè)務(wù)人員的價(jià)值更多是體現(xiàn)在腦力上。但是，老板卻很少在這方面的有所運(yùn)用，更多只是看重員工的體力價(jià)值。諸如跑店、鋪市、活動(dòng)執(zhí)行等等。對(duì)于員工的發(fā)明創(chuàng)造、對(duì)市場(chǎng)的研究、對(duì)問題的分析和解決方案研究等等方面，卻一直沒有足夠的重視。有的公司對(duì)員工所提出來的合理化建議，都不當(dāng)回事，只是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行就好，別多想。這樣會(huì)直接打擊員工的自信和自尊，認(rèn)為老板是在輕視自己，那以后我也犯不著為公司操心了。

七、沒有進(jìn)行通訊集中化管理

在當(dāng)前的業(yè)務(wù)工作中，通訊工具的重要性自然不言而喻。諸如手機(jī)號(hào)、網(wǎng)站、微信號(hào)、QQ、電子郵件等等。但是，有些老板對(duì)于這些通訊工具沒有進(jìn)行集中化管理，放任員工使用自己的私人通訊工具，來與客戶建立聯(lián)系。

員工在使用自己的私人通訊工具與客戶建立聯(lián)系時(shí)，也就是把客戶關(guān)系建立在自己的私人關(guān)系網(wǎng)里，時(shí)間一長，心理上必然會(huì)產(chǎn)生一個(gè)錯(cuò)覺，認(rèn)為這些都是我的客戶。從而滋生自我膨脹感，抗拒公司管理，或是產(chǎn)生自己創(chuàng)業(yè)，或者帶著客戶跳槽的行為。

同時(shí)，公司也沒有辦法通過通訊工具來監(jiān)督業(yè)務(wù)人員與客戶的溝通情況，在業(yè)務(wù)人員離職后，直接帶走屬于自己私人的通訊工具，給后續(xù)員工的工作交接帶來很大的麻煩。

八，辦公室內(nèi)務(wù)管理

所謂內(nèi)務(wù)管理，就是辦公室現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境管理、基本的整潔、清理分類、文件物品位置規(guī)定、標(biāo)簽清晰等等。從技術(shù)角度來不復(fù)雜，也花不了多少錢。但是，有些老板腦子里就壓根沒有這個(gè)意識(shí)。總覺得辦公室只要能用就行了，沒必要搞得那么干凈整潔。其實(shí)，混亂的辦公室內(nèi)務(wù)，無形中趕走了許多面試者或是潛在客戶，當(dāng)前員工在這么個(gè)混亂的環(huán)境中，心情也不好，找個(gè)文件找個(gè)訂書機(jī)還得翻箱倒柜，越找越生氣，這是什么個(gè)破公司，連最起碼的內(nèi)務(wù)管理都做不好，還會(huì)有前途嗎?

九，沒有對(duì)下游客戶的獨(dú)立管理體系

現(xiàn)在生意規(guī)模大了，老板們基本上也就脫離市場(chǎng)一線了。客戶的銷售及管理工作基本上都放給下面的業(yè)務(wù)人員去做了，老板自己不跑客戶，也不安排專人進(jìn)行客戶管理工作，而是直接丟給業(yè)務(wù)人員。有的經(jīng)銷商老板連究竟有多少個(gè)客戶的數(shù)量都搞不清楚，更別提對(duì)每個(gè)客戶的銷售特性掌握了。

所謂獨(dú)立的客戶管理體系，就在在公司總部設(shè)定專人(客戶服務(wù)主管)，對(duì)所有客戶進(jìn)行檔案建立、溝通聯(lián)系、客情維護(hù)、投訴處理等工作。客戶服務(wù)主管不做業(yè)務(wù)，只是專門與客戶保持關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)客戶的直接管理。若是沒有這個(gè)獨(dú)立的管理體系，業(yè)務(wù)人員肯定將公司的客戶看成自己自己的客戶，要么自大膨脹、要么摸魚打混、要么帶點(diǎn)私貨，甚至是截留促銷資源、貨款這類事情都敢干。

十，把稅金當(dāng)利潤

嘟囔著說稅收重，想方設(shè)法偷稅漏稅，然后把該交的稅金當(dāng)成利潤，這樣看起來公司利潤還不錯(cuò)，于是管理上更是粗手大腳，更加沒有精細(xì)化管理的概念了。

稅金是屬于經(jīng)營成本，必須要核算進(jìn)去的，這樣才會(huì)逼迫著老板進(jìn)行持續(xù)的成本控制和效率提升，即便有本事不交稅，也得把稅金預(yù)提出來，單獨(dú)存在，切忌直接看成利潤。

多的就不說了，就這個(gè)十來個(gè)坑，也足夠把經(jīng)銷商老板送到溝里去了。當(dāng)然，這些坑都不是別人給挖的，而是老板們自己親手挖的，然后自己再跳進(jìn)去，有些還越挖越深，越是出不來了，然后就開始干嚎：“生意不好做!”。