“贏者通吃”的理念一直是市場經(jīng)濟(jì)品牌資本下馬太效應(yīng)最直觀的理念。在某個(gè)行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，品牌知名度越大，品牌的價(jià)值越高，其忠實(shí)的消費(fèi)者就越多，勢必其占有的市場份額就越大。反之，某個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，品牌知名度越小，品牌的價(jià)值越低，其忠實(shí)的消費(fèi)者就越少，勢必其占有的市場份額就越小，將導(dǎo)致利潤減少，被市場淘汰，其讓位的市場將會(huì)被品牌知名度高的產(chǎn)品代替。強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。

市場決定生產(chǎn)，消費(fèi)產(chǎn)生動(dòng)銷。只有保持不斷的流通，整體的市場氛圍才能更好的推動(dòng)經(jīng)濟(jì)上升，而此次疫情所帶來的連鎖反應(yīng)，直接中斷了市場的流通屬性，讓眾多以資金流轉(zhuǎn)維持生意的行業(yè)受到嚴(yán)重打擊。整體國內(nèi)市場反饋?zhàn)钪庇^的就是餐飲行業(yè)，疫情期間餐飲行業(yè)是完全沒有收入的，隨著疫情好轉(zhuǎn)，市場的逐步放開，餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀十分契合“馬太效應(yīng)”所帶來的市場連鎖反應(yīng)。具有核心競爭能力的飯店都呈現(xiàn)出火爆的場景，而走大眾化，缺少核心競爭力的飯店都表現(xiàn)出門可羅雀的景象。而疫情還是套在市場經(jīng)濟(jì)頭上的一頂緊箍咒，只能以緩慢恢復(fù)狀態(tài)進(jìn)行，在這種情況下，具有核心競爭力的飯店將會(huì)得到飛速的發(fā)展，不斷擠壓周邊飯店的生存空間，搶占市場。

餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀只是市場大環(huán)境眾多行業(yè)的一個(gè)縮影，作為平臺(tái)化行業(yè)，餐飲、商超等都是白酒產(chǎn)品的主流銷售渠道，而疫情對這兩個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生非常大的影響，白酒產(chǎn)品產(chǎn)生不了動(dòng)銷，導(dǎo)致春節(jié)前庫存產(chǎn)品積壓，直接對中小型白酒企業(yè)第二季度銷售回款產(chǎn)生嚴(yán)重影響。為穩(wěn)定市場，增加回款，保證企業(yè)在市場的生存，各個(gè)中小型酒企都在開展“去庫存，找增量”的市場營銷活動(dòng)。但是中小型酒企的品牌力往往只在本地市場及周邊市場具有一定的影響力，而且現(xiàn)階段每個(gè)區(qū)域性白酒市場的總體銷售額還是呈下滑狀態(tài)，那么，如何做好“去庫存、找增量”這一階段性任務(wù)呢?

去庫存，方向要找對，行動(dòng)要迅速

生產(chǎn)型白酒企業(yè)一般庫存都比較少，真正庫存壓力大的是與酒企合作的經(jīng)銷商的專銷產(chǎn)品，這類產(chǎn)品一般都是市場暢銷的主流產(chǎn)品，為了合理安排生產(chǎn)周期，這類產(chǎn)品的階段性產(chǎn)量較大，占據(jù)了經(jīng)銷商大部分資金。一條完整的銷售鏈，如果經(jīng)銷商因?yàn)楫a(chǎn)品庫存過大，直接導(dǎo)致關(guān)門，生產(chǎn)型酒企也沒有直營團(tuán)隊(duì)能迅速接手市場，那么直接導(dǎo)致的后果就是關(guān)門大吉。而且經(jīng)銷商的庫存及時(shí)消化完，那么酒企就能繼續(xù)生產(chǎn)，維持企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)階段的庫存產(chǎn)品大部分作為經(jīng)銷商的專銷產(chǎn)品，酒企的產(chǎn)品政策其實(shí)已經(jīng)較為到位了，不可能在政策上在做出多大的讓步。筆者認(rèn)為中小型酒企應(yīng)該從三個(gè)方面來做。1、現(xiàn)階段酒企的資金流還是能撐一段時(shí)間的，首先應(yīng)扶持經(jīng)銷商復(fù)工，幫助經(jīng)銷商開工，讓產(chǎn)品在市場上先動(dòng)起來，這一般可以通過酒企擔(dān)保貸款或者直接進(jìn)行資金拆借的方式;2、從4月份的市場反響來看，目前的白酒銷售量相對比往年同時(shí)期來說，還是不錯(cuò)的，這一階段，酒企就可以通過提高在當(dāng)?shù)氐钠放瓢l(fā)聲量和消費(fèi)者促銷活動(dòng)來打造市場整體的品牌認(rèn)知氛圍，提高產(chǎn)品的動(dòng)銷;3、終端生動(dòng)化建設(shè)是一款產(chǎn)品在市場營銷上最為直接的品牌推廣，這個(gè)時(shí)候，中小型酒企應(yīng)該幫助經(jīng)銷商在終端上加強(qiáng)生動(dòng)化建設(shè)，并且加大監(jiān)督力度，直接給予消費(fèi)者最直觀的感受。

找增量，明確直接動(dòng)作，借助流量效應(yīng)

市場的主銷產(chǎn)品一般都消耗在走親訪友和日常聚飲上，而今年的疫情直接阻止了這些行為的發(fā)生，所以，節(jié)日一過，朋友聚飲又不敢，導(dǎo)致主銷產(chǎn)品的積壓。但是一個(gè)穩(wěn)定的白酒市場，往往就是那些固定的消費(fèi)人群，而這些固定的消費(fèi)人群一般就只認(rèn)這個(gè)牌子的白酒產(chǎn)品，品牌忠實(shí)度較高。我們可以通過以下3個(gè)方面來進(jìn)行一個(gè)階段性的增量行為，由此增加企業(yè)的現(xiàn)金流，提高生存率。

1、借助名人效應(yīng)，打造專屬產(chǎn)品。現(xiàn)在的線上直播非常火爆，中小型酒企就可以通過“請名人，講故事”的模式，打造符合自身品牌價(jià)值的專屬次高端以上的產(chǎn)品，在線上和線下進(jìn)行銷售，快速回流現(xiàn)金。

2、明確市場主流，提前搶占高地。因受疫情影響，準(zhǔn)備在春節(jié)期間舉辦的各種宴席，都不得不延期舉辦，在我們國人的傳統(tǒng)思維下，宴席市場一般很少不舉辦的。筆者從目前的市場反響來看，許多宴席都延期到了下半年，而且10月份的節(jié)點(diǎn)將是一個(gè)巨大的消費(fèi)高峰期。

3、強(qiáng)化市場掌控，擠壓競品市場。除了名優(yōu)酒以外，許多中小型酒企都收縮了外阜市場的市場動(dòng)作，這為我們打造壁壘型根據(jù)地市場提供了良好的時(shí)機(jī)，而且還能拿回原本被競品搶走的部分銷售額。

一個(gè)好的市場營銷行為，往往能為產(chǎn)品帶來很大的銷量。現(xiàn)階段的后疫情時(shí)代，許多酒企都把目光投到了直播帶貨、電商運(yùn)營等互聯(lián)網(wǎng)零售方式上，紛紛投入資金在這些方面進(jìn)行開發(fā)。的確，這是未來的趨勢，互聯(lián)網(wǎng)模式下的新零售將會(huì)替代以往的渠道模式從而產(chǎn)生新的銷售行為。但是作為一款具有獨(dú)特的中國文化屬性的飲品，白酒的銷售模式一直都是較為傳統(tǒng)的，從來都沒有大跨步的在營銷行為方面進(jìn)行變革。而且，現(xiàn)在的白酒市場還是依靠以往的多渠道共振模式進(jìn)行開發(fā)。

所以筆者認(rèn)為，在后疫情時(shí)代，中小型酒企應(yīng)根據(jù)自身情況結(jié)合新零售的營銷理念打造屬于白酒產(chǎn)品專有的營銷模式，以適應(yīng)這不斷飛速變化的市場環(huán)境。

主體營銷模式不能變

主流生產(chǎn)型酒企的營銷模式，一般也就三種：

1、廠家主導(dǎo)模式：廠家在產(chǎn)業(yè)鏈中地位強(qiáng)勢，擁有品牌或渠道的絕對優(yōu)勢。該模式往往適用于兩類企業(yè)：一類是那些品牌力強(qiáng)勢的酒企，如茅臺(tái)，由于品牌力足夠強(qiáng)大使得公司對渠道擁有絕對的話語權(quán);另一類是品牌相對較弱但希望通過打造強(qiáng)勢的渠道力以實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張的企業(yè)，如洋河和古井;

2、經(jīng)銷商主導(dǎo)模式：低成本擴(kuò)張以快速提升份額。這是酒企中最主要的模式，廠家專注于產(chǎn)品生產(chǎn)及品牌總體宣傳，而市場開發(fā)責(zé)任則移交給經(jīng)銷商：如五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區(qū)域總代模式”、水井坊的“新總代模式”以及以伊力特為代表的“買斷式模式”;

3、廠家與經(jīng)銷商合作共贏模式：收益共享以實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)。在該模式中，廠家制定出某種制度(或股權(quán)、或產(chǎn)品、或現(xiàn)金分紅的形式)，讓經(jīng)銷商在為企業(yè)開拓市場的同時(shí)亦能分享企業(yè)成長的紅利。如瀘州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌專營模式”，都是通過股權(quán)等方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商與廠家利益的深度綁定;

這三種模式構(gòu)建了中國白酒市場的銷售框架。作為框架，一旦變動(dòng)，非常容易牽扯到各方利益，推動(dòng)起來非常困難。而且這也是各個(gè)大型白酒企業(yè)摸索多年的經(jīng)營模式，是得到市場認(rèn)可的一種行為。

結(jié)合新零售，打造區(qū)域性市場三級布局模式

作為酒企的根據(jù)地市場，企業(yè)的代表性產(chǎn)品一般由直營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，而商超終端就成為產(chǎn)品布局的最后一環(huán)。行業(yè)內(nèi)，一般將商超終端分為A、B、C類，還有一個(gè)私下的D類店。那么，如何通過掌控不同類別的商超終端店來進(jìn)行市場營銷的布局呢?

筆者通過現(xiàn)有的新零售思維及以往的營銷手段結(jié)合在市場調(diào)研的相關(guān)情況，覺得中小型酒企在根據(jù)地市場可以構(gòu)建一個(gè)以優(yōu)質(zhì)終端商(A、B類)進(jìn)行團(tuán)購、形象展示等動(dòng)作為核心，然后通過社區(qū)型(C、D類)商超終端店打造一個(gè)線上和線下的兩級分銷體系。社區(qū)類的商超終端店線下就是以零售為主，在通過終端店老板的私人流量構(gòu)建一個(gè)線上社群，打造一個(gè)社區(qū)線上+線下的生態(tài)鏈。

還是那句老話，適合自己的才是最好的。在白酒行業(yè)中，白酒品質(zhì)的同質(zhì)化競爭已經(jīng)非常嚴(yán)重了，而一家中小型酒企想要在同質(zhì)化競爭的前提下，做好、做大、做優(yōu)的話，只能通過市場營銷行為來進(jìn)行突破和發(fā)展。當(dāng)下受疫情的催化，市場受到新零售概念的整體沖擊，中小型酒企在解決生存之后，該如何殺出一條突破現(xiàn)狀、布局未來的道路呢!