每個企業都夢想成為行業老大，都夢想著成長為行業巨人，像谷歌、微軟、麥當勞一樣。然而，每一個企業都不可避免地會遭遇行業和企業的“天花板”，企業一旦缺乏“增量空間”時，便無法繼續前行，回旋的空間就會大大縮小，這就是企業成長的戰略邊界。一旦當企業戰略到達邊界時，往往就不是“從容選擇”，而是“被迫選擇”，此種情形下，多數企業會走向衰落，而只有極少數企業會通過調整，迎來自己的“第二春”。
第一招：打破邊界，重構模式
從13世紀到17世紀，地心說一直是天主教教會公認的世界觀。該學說認為地球位于宇宙的中心。后來，哥白尼提出了日心說，這是人類歷史上第一次跳出地球來看地球，人類突破了。
當你的企業停滯不前時，你也遭遇到了天花板。請跳出企業來審視自己的企業。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
你要找到企業的邊界、產品的邊界。一般而言，這個邊界是你的經營范圍和經營策略。打破邊界才能帶來新價值。
解決銷售問題不能從銷售本身來看，必須跳出銷售看銷售。
以往的商業模式是相對封閉的，只強調企業內部創新，然后創造價值。而今天，經營的內涵和外延，不再限于內部，必須打破企業邊界，將目光投注于外部的利益相關者，重新整合商業路徑。
2015年寶潔公司宣布剝離美容業務，同意科蒂公司以130億美元的價格收購其美容產品業務，包括威娜洗發水、伊卡璐染發產品、Cover Girl化妝品等品牌。這意味著沙龍產品與設計師香水品牌將不再是寶潔公司的核心業務。收購成功之后，科蒂公司將超越歐萊雅，成為全球第一大香水制造商，并成為世界第三的化妝品供應商。
TCL通過調整，看看TCL通信的成績單：2015年全年收入240億元。手機和其他產品全年銷量8000萬臺，年增9%。智能終端4450萬臺(主要是手機)。 其在國產手機中，2015年的海外出貨量排名第一，全球總出貨量則排名第五， TCL自稱在歐洲、中東和非洲排名第四，北美洲、拉丁美洲排名第五。
打破企業邊界的重點在于重構業務模式、產業模式和產品屬性。
王老吉把原有具有藥用價值的‘涼茶’產品屬性打破了，走向了‘涼茶飲料’，從而打開了成長的空間;江中健胃消食片把原本治療胃病的概念，打破了，開發出有助消化的產品，從而打開了邊界;重慶的江小白把白酒作為時尚小酒來運作，依托互聯網，打破了白酒不能玩時尚的邊界;美的通過多年的研發，從2008年開始，利用‘變頻空調’的全新技術驅動，打破了市場邊界，確立了市場地位。
浙江商源多年之前便在企業陷入僵局時，重構了企業業務模式，從渠道商轉型到供應鏈的整合運營商，并打破了以往的廠商關系模式，采用廠商股份合作的新模式，構建了全新的運營平臺，迎來了企業發展的新局面。
篇幅所限，不多說了，總之，你要重點考慮這一點，這是最關鍵的。
第二招：顛覆傳統，做攪局者
水至清則無魚。一個市場由不成熟走向成熟的過程，往往會不斷地在破與立中演變。最終會形成一種成熟市場的“既有秩序”。秩序一旦形成，便會成為后進者的進入“壁壘”。沒有超強的智慧和實力，往往很難打破。但，對于一個有野心、有企圖心的企業來說，希望“后來居上”，則必須要把整個行業的原有結構或者秩序進行破壞，即做一個行業的攪局者，以促進行業洗牌，迫使部分企業淘汰出局，然后亂中取勝，搶奪行業話語權，并以此為優勢建立行業新秩序，從而完成企業的市場突圍。
攪局的過程便是迷惑對手，要么暗度陳倉，要么明修棧道。總之，目的是為了使局勢對自己更有利。最怕的是企業陷入“僵局”或者“困局”無法自拔，甚至越陷越深。
攪局者不是為了攪局而攪局，而是為了能夠促進行業發展而攪局。攪局就能給這樣的局面帶來一些變數，從而為自己的“破局”在“亂”中獲得機會。局無定式，破無定法，操作的人最為關鍵。攪局不是以“亂”為目的，亂是讓對方亂，而不是讓自己亂。
成立于1996年的農夫山泉，于2000年4月22日宣布全部生產天然水，停止生產純凈水，策劃了一場聲勢浩大的“水戰”，也被稱為中國第一場水仗。
當時，農夫山泉突然宣布停止生產純凈水，轉產天然水，原因是“純凈水對健康無益”。這一觀點的提出，震驚了國內飲料業，農夫山泉也成為行業“公敵”，數家國內飲料企業一度聯手對其進行封殺，這一事件成為轟動當年飲料行業的一件大事。然而，正是從那時起，農夫山泉登上了瓶裝飲用水市場前三甲的寶座，并穩坐至今。
顛覆將是這個時代的常態。小企業和大企業的競爭，要做不對稱戰爭，抓住大企業業務上的盲區，做減法，單品突破，最終逆襲。
陷入僵局的企業，不要一味地硬拼，不要想著去搶占大企業的利基市場，而是做大企業看不上的雞肋市場，或者是新的市場。與其分蛋糕，不如去吃一塊沒有人吃的蛋糕。
第三招：開發新產品，訴求新主張
產品是一切營銷的歸宿。營銷就是讓產品好賣，而不是把產品賣好。企業的老板必須首先是產品經理。
對消費者而言，產品是最直接的接觸點，也是真正的使用價值的核心體現。所以，陷入僵局的企業，要考慮開發新產品來破局，要考慮重新進行產品結構的調整、并對產品進行整體改良，從而獲得新生。
當年長城在廣東市場爭霸過程中，產品創新開發是最為關鍵的。例如華夏長城開發的92年份酒，沙城長城代理商龍程開發的金裝2000，甚至摩登開發的長城莊園等，都成為當時廣東市場的核心引爆點。張裕重點打造的解百納、2002年推出的張裕卡斯特等也具有同樣的效果。而威龍在當時市場上，也非常重視產品開發。為了和當時的張裕、長城、王朝競爭，推出的全汁紅、甜酒的四大家族、以及后來浙江的橡木桶干紅，以及從2009年開始推出的有機酒等，都成為企業不同發展階段的主打產品，具有明確的戰略訴求和市場意義。
如果你的企業已經陷入了僵局，你必須要思考重新調整你的產品結構，開發新產品來破局。有些產品沒有什么作用的可以考慮放棄，有些是可以通過訴求點和包裝的改變來獲得新生等等。
第四招：重構組織形態
人是一切的關鍵。老板的境界和格局決定了公司有沒有前途和未來，所以，老板就是企業的天花板。高級管理人員也是如此。有時，即便有了好的思路和策略，人員不行也會受到重大影響。何況，思路都是人想出來，也是由人來執行的。不同的高管就會有不同的做法，直接決定了企業的發展。
所以，對于陷入僵局的企業來說，要做好兩件事：首先，老板要先自省;其次，要重新調整組織結構。老板自己反省很重要，不要認為自己是老板，沒有人敢管，說什么都是對的。其實，老板是真正的責任人，企業中誰都可以拍屁股走人，但老板不能。但是老板也必須要有自知之明，如果自己不行，非要硬撐著，最后的結局肯定不好。自己不行可以聘請高手來做，也可以重新調整企業經營方案，吸收新股東加盟等等。總之，要找能人來干。
其次就是針對高管人員，要進行有針對性的調整。每個人都有自己的局限性，老板要充分了解高管的能力和性格特點，屬于開拓型、保守型、激進型還是穩健型?等等。不同階段要用不同的人。
李嘉誠警告自己的兒子，在人情上應該戀舊但商業上不能戀舊，該轉型必須轉型，該調整必須調整。動情可能就是失敗的開始。
第五招：刪繁就簡，高度聚焦
你的企業涉獵了多少業務?和多少個國家的企業合作?有多少個基地?你有多少個品牌?有多少款產品?有多少個品系?有多少個分公司?有多少種渠道?有多少個網點?有多少個部門?有多少個業務員……
以產品為例。有時，我們的業務人員不拿著自己的產品價格表都記不住自己的產品。任何一個可能的市場需求，如果你都不放過，想開發滿足所有人的需求，注定會失敗的。
我們只能為一部分人服務，不能為所有人服務。我們的產品不能傳達所有的信息，只能傳達最有用的信息。我們的形象不能讓所有人認為漂亮，只要被喜歡的人認可。我們的銷售不能要求都賣得好，只要有一款足矣。渠道都在碎片化，我們也不是什么渠道都做，否則哪個渠道都做不精。
怎么辦?要聚焦，甚至要高度聚焦。從而集中精力做好最重要的、最關鍵的事情，反而比什么都做、什么都做的不好要好得多。
第六招：不求完美，單點突破
武林高手往往不喜歡和對手啰嗦，更不喜歡殺個天昏地暗，往往喜歡一招制敵。木桶理論是注重短板，但短板往往很難補，甚至沒必要補，因為本來就沒有十全十美的。
在未來，更重要的是揚長避短。讓自己的長更長，從而不斷拉大和競爭對手之間的差距，從而獲得市場地位。
少做一點事情，把一件事做好，做到極致。這是最好的策略。想想中國營銷這些年，正是因為我們“不求完美、單點突破”運用得好，所以才走到今天。國外善用4P,我們更善于用1P打敗對手，這叫“單點突破”。
國外品牌講究戰略，我們更強調戰術;國外品牌采用綜合競爭力，我們更喜歡采用速度來對抗，快速致勝;國外喜歡強調品牌形象，我們更愿意用價格打掉品牌的附加值;國外品牌更希望用整體作戰能力，我們更強調局部優勢。國外品牌更強調創新，我們更強調創造性學習。
錯了嗎?但，這些都是中國智慧。面對現實，不再糾結，認清形勢，修正或者創造新模式，用歸零心態，重新出發。互聯網的革命雖然摧毀了很多固有的觀點和看法，正深刻影響著我們，但，你不要激動：眾籌好，你要做;爆款好，你要做;電商好，你要做;某一個產品好像好賣，你要做;請問，你成功了嗎?
企業不同，定位不同，目標不同，資源不同，沒有可以復制的成功。做好你自己。沒有企業靠模仿取得了真正的成功。
企業有三大核心驅動力：第一是戰略驅動;第二是產品和技術驅動;第三是組織驅動。企業的一切改變都是圍繞這三大驅動力進行的。一般而言，首先是從戰略驅動上進行手術，然后從產品上進行全新開發或者改良，最后是重構組織形態。這些改變要隨著企業發展階段的不同而不斷調整的。陷入僵局的企業，要好好思考一下了。
