面對經濟下行，面對總量過剩，產品同質化的惡性競爭，我們的管理者不應該思考客觀環境和企業資源嗎?當規模成長成為逆勢的時候，我們的管理者是否深入思考了環境與資源呢，我們是否應該從經營戰略和發展戰略方面對績效導向做出反思呢?一味的績效指標導向，采取“生冷數字”的高壓政策，只會導致我們的考核體系崩盤，只會導致我們的團隊分崩離析。

隨著企業的發展，客觀環境的變化，每個員工都會被推到力不勝任的崗位上，從力不勝任到工作出色，就是企業的發展。

我們的企業管理層應該明白，即使忽略每年被提拔的員工，隨著環境急劇的變化，每個員工在現有的崗位上都已經力不勝任了，管理者應該思考如何通過學習體系的建設，讓每個員工的能力得到提升，讓每個員工的能力與其所承擔的績效指標相匹配。我們的管理者必須從研究績效指標到研究如何達成績效指標。避免“生冷數字”的高壓政策實施，才能凝聚團隊的力量，才能做到人的潛能與潛力最大化。

三是管結果更要管過程，沒有過程就沒有結果。

這是一個老生常談的話題了。但是，企業面對“不確定性”的時代到來，把這個老話題在這里重復一下，更具新意義。

績效指標管理就是結果管理，也就是結果論英雄。我們的管理者應該明白，當下的工作確實比之前更難了，即使員工付出比之前更大的努力，達成管理者并不滿意的結果，也要得到一種肯定。反之，以單純的績效指標評價員工的工作，忽略了客觀上的工作難度，就是一種管理失察。

我們管理者必須深入系統地思考，中國革命勝利的法寶，就是把“支部建到連隊”。這是管理下沉，做好過程管理的典型案例。支部建到連隊，就意味著管理者能和員工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想辦法克服困難。

而績效指標的管理，以結果來衡量工作，是一種“懶政”行為。以結果來管理，看似非常合理，非常客觀，非常公正，實質上有“釣魚執法”嫌疑。

我們的管理者一定要明白，管理不是以懲戒為目的的，管理的本質是責任，服務。

面對客觀上的壓力和困難，管理者必須反思自身：你為員工達成績效做了什么?而不是用“生冷數字”和“結果論英雄”的腔調對員工指手畫腳。

四是績效指標管理，給指標，更要給權利，給指導。

西方企業的績效管理，并不是單純的數字攤派，而是權利和義務的對等。我們的研究發現，西方績效管理的模式中國的大部分企業都學會了，但是我們忽視了西方管理的精神和理念。

我們絕大多數企業績效指標的背后，不但沒有對等的權利和資源，而且也缺失了管理責任和服務行為。面對員工的績效指標沒有達成，所有的管理者都可以橫眉冷對，都可以指手畫腳，甚至踏上一萬只腳，績效指標讓員工永不得翻身。

企業學習任何一種模式，都要學習這種模式的精神，而非模式本身。我們學習西方企業的管理模式，更要思考管理模式的背后西方企業對人的關注以及人本思想。

我們去國外的企業參觀，經常會驚詫他們員工的精神面貌，他們員工的“隨意”。我們以訪問學者的身份參與到西方企業，發現他們的績效指標背后，是對人的絕對關注。正如孔子《論語》中的名句“成人達己，成己達人”。

中國企業的管理重構就是要從關注績效指標轉變為關注人。

人本管理是中國企業管理的要義。企業的管理者必須深刻思考，未來企業面對的挑戰不是環境的變化，而是企業經營要素的“不確定性”。應對這種不確定性的挑戰，就需要我們的管理者從關注企業經營要素到關注人。

面對不確定性時代，每個人的能力都受到了極大的挑戰。默守陳規，經驗豐富成了經驗包袱。關注人的能力要從管理者的能力提升開始，要先從管理創新開始。發揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了，員工的能力才能提升。

關注績效指標，要從關注承擔績效指標的人開始，管理者要承擔績效指標協同的責任，而不是輕描淡寫的二級責任，即“管理連帶責任”。我們的實踐和研究發現，管理者手里擁有一級管理權力，而承擔了二級管理責任，下級完不成績效指標上級就可以指著鼻子罵娘，而上級的上級只能對下級的管理者追究“管理連帶責任”。