名煙與名酒結合的開店模式一直是我國多數酒圈人開店的第一選擇，這一模型到葡萄酒的一些強力品牌效應的產品開始群涉普通葡萄酒消費群體后(如：長城、威龍、張裕卡斯特、CASTEL)等，名煙名酒在傳統白酒為主體架構的基礎上，開始增加有一定品牌影響力的進口葡萄酒或其它品類的進口葡萄酒，以迎合客戶需求的變更。但在2013年之前，對于大多數名煙名酒店而言，白酒仍然是門店的主體銷售，葡萄酒一直做為一個補充類別產品存在。

去年5月，一位經營6年五糧液為主，附帶銷售張裕卡斯特和若干品類進口葡萄酒為輔，也有煙草生意的煙酒店老板朋友來找我交流，主要是我已在葡萄酒圈混跡多年，也沒有太多涉獵白酒和名煙，而她也清晰的感知到，她所需的是面對在變更的消費市場，這條線索是以葡萄酒為未來新增市場的主線，白酒為輔線。簡單而言：調整。

為更好的契合自身的調整，甚至于門店還做了重新裝修，葡萄酒的品類升級調整是由我協助完成的。其實關于開店和日常管理以及擁有一群固定的優質客戶群，可以說在經營一個門店上我是完全不擔心這位朋友的，門店裝修升級重新開張是去年11月。

今年3月初，我和這位朋友溝通了自己門店去年一整年的銷售狀況。非常幸運的是去年朋友從門店調整完成到春節旺季結束，4個月左右，名煙名酒專賣店完成的總體酒水銷售額近800萬元，但其中葡萄酒所占銷售金額為40萬不到。看樣子煙酒店的葡萄酒的轉型之路并不順暢，顧客沒有因為增加了葡萄酒品種和裝修升級而多消費葡萄酒。

作為一位支招者，這位朋友轉型困境究竟何在?我分析門店老板對提升的核心競爭力的動機是很強的，也有一定有利條件。

1、老板有心來調整門店的經營方向——由白酒、煙草依賴到增加葡萄酒銷售占比，提升門店的可持續盈利能力。

2、擁有經驗豐富的老店員。營業員都是一直在門店里做了幾年銷售的老人。

那么，這條路上最難走的是什么呢?我想核心競爭力的提升與轉變才是名煙名酒復合店整體銷售實力和水平能夠貼合向葡萄酒轉型的必要因素。

我們需要更多思慮的是：

1、老板有營銷導向思路后不能只把變的思路和遠景拿捏在自己的思維中，需要更多的分享，而且分享最好是有清晰的條理性和邏輯性，不能用一個太過于朦朧的概念讓你的員工去猜。

2、營業員的營銷思維變革是必須要去做的一件事情，甚至于在這個過程中想要把葡萄酒的路走好，有所犧牲都是一件必要的事情。在傳統名煙名酒店工作多年的人，會有惰性，如：茅臺和五糧液乃至更多的名酒或名煙來說是不需要你去跟客戶有太多的溝通與分享就可以完成銷售的。包括已建立葡萄酒品牌的產品也是一樣，如張裕卡斯特。交易的過程更多的是：接待、報價格、成交，安排送貨。那么對于一個想走專業化多品類葡萄酒的門店來說，營業員真的做到這樣就夠了嗎?對更新一代的消費者，或是說你需要做消費引導的客群來說(從白酒消費轉向消費葡萄酒或給老的消費群體提供更多的貼合人性服務的用酒需求建議)，在現在的市場環境中，用老的銷售成交模式夠嗎?顯然不夠。

那么，這個過程中，建立銷售葡萄酒的銷售模型給老的團隊來用是一件至關重要的事。因為對于一個老的酒水銷售或者營業員來說，對于賣酒這件事情在心理上有道坎：不愿意輕易的在客戶面前顯示自己的對葡萄酒的無知或是提出不了打動客戶的消費建議。

但是，在多年過往的工作經驗中，對于葡萄酒是否已經在她們身上去建立良性的認知體系呢?我想沒有。過去這些年名煙名酒店的發展并沒有伴隨著營業員專業技能的提升，她們也一直未能真實客觀的面對多品類的葡萄酒市場狀態和消費體驗與形態時。煙酒店核心競爭力的建立來自于，幫助營業員建立需要處理來店客戶關于葡萄酒所延伸問題的各種模型與模版或者是答案庫的建立(葡萄酒知識百問百答)，通過更細化，更客觀，更專業，更人性的方式來幫助營業員建立葡萄酒分享與銷售的自信。

如果一個產品，營業員都無法有自信的去與所引導消費群體分享，那么，她怎么能夠最有效的去贏得消費者的信任并建立良好的銷售模型和生態圈呢?

如果所有的產品線抵達了終端后，仍需要靠強大的葡萄酒品牌支撐力來完成產品的銷售，顯然一線的銷售團隊仍是低能與低效的。幫助門店最核心最一線的銷售人員去分解她們對于葡萄酒的疑問，協助她們不斷提升她們對葡萄酒的客觀理解能力，才能在最前沿的戰線上累積有效的理性與感性共鳴客群。如不想辦法去幫營業員處理更多關于葡萄酒的問題，那么，葡萄酒銷售的瓶頸無法突破必然是一件很正常的事情。因為營業員本身會一直在原有所擅長的銷售模型不斷的去重復。她們錯了嗎?沒有。那么，你的變革目的達到了嗎?

新的時代，新的市場業態，新的消費業態，驅使名煙名酒店必須重建核心競爭力。