三、人員與崗位不比配

公司大財小用，把高素質的人才安排到低級的崗位上去了;員工被安排到他們無法勝任的崗位上;將某個人安排到他不喜歡的工作崗位上，而該人又不接受那份工作等。以上這些使得員工的基本需求沒有得到滿足從而導致員工離職。

四、指導工作和提供反饋意見太少

當工作做得不好時，沒有具體說明，今后應該如何改進;業(yè)績考評多半是指出了工作中犯了多少錯誤，而不是指出了做出多少貢獻;從來也不下市場認真看看，對于員工在市場中遇到的客戶的拒絕和異議不能給出明確的思路;對于員工做錯的每件事，他都會告訴員工，對于員工做對了的事情他卻一言不發(fā)等等，具體變現為不尊重員工和解決實際問題。

五、發(fā)展和提高機會太少，員工感到被低估和得不到賞識

只關心銷量和利潤，對于員工的發(fā)展和進步一點也不關心;不把員工當回事，沒有培訓，即使對實現公司的經營目標有直接關系，也不提供培訓，只是把員工當做工資表上的符號而已(很多老板制定了獎勵機制，完成任務能夠拿到XXX獎勵，但是員工不知道具體怎么完成啊)......

作為老板更多的是著眼于“工作”，而不是“人員”，他們不注重培養(yǎng)，而是過多的關注工作進展的怎么樣。只強調自己的工作需要順利進行而忽視了人的因素，以自我為中心，其實優(yōu)秀的員工一看就明白，其結果是完全失去優(yōu)秀員工的信任。人無論如何也不能成為工作的手段，誰也不愿意在一個為了工作而犧牲人的公司里工作。

六、員工感覺沒有未來

優(yōu)秀的銷售人員對工作的要求除了掙錢更多的是為了成長，對工作決定的心理預期是“船上的每一個人都有權利知道船要開往那里”，所以他們對于工作決定的參與積極性也是最高的，而且把它視為自己工作中的權力。

重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略是大多數公司一貫做法，認為戰(zhàn)略是一種空洞的、“務虛”的東西，不能馬上帶來效益。往往比較注重戰(zhàn)術作用。例如，定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個花里胡哨的促銷等因為，這樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應顧了一時卻顧不了長遠，作為公司老板自己都不知道“未來自己公司這艘船要駛向哪里”。正是這種重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的短視經營癥，導致大多數公司感覺生意越來越難做，優(yōu)秀的銷售人員感覺跟著公司沒有未來肯定為離職的。

戰(zhàn)略是公司發(fā)展的方向和目標，是經營的宏偉藍圖。公司戰(zhàn)略具有鮮明的目標導向性、前瞻性、全局性、計劃性等。公司制定戰(zhàn)略的目的在于建立在市場中的發(fā)展和地位。因此，戰(zhàn)略制定的是否準確直接關系著公司的發(fā)展和命運，也關系到優(yōu)秀銷售人員的去留。