一翻日歷，匆匆又一年，2014已經結束，環顧各大商場，早早就洋溢著辭舊迎新的喜慶氛圍。本應是白酒銷售旺季的元春時期，然而整個白酒行業都被嚴重的“霧霾”籠罩，以往促銷如火如荼的酒企不見了，剩下的就是各大行業媒體接連發布的酒企業績下滑、銷售虧損等消息。無論是一線品牌，還是二三線品牌，甚至是白酒產區的中小生產商，2014年都是極為艱難的一年。行業從未如此安靜過，也從未整年彌漫負能量。事實上，雖然2014年熬到了頭，馬上要迎來了2015年，新的一年，但等來卻是全線下滑的頹勢，所有人期待的“風”還是杳無音信。

面對艱難的環境，尋求突破是每個企業的本能。回顧整個2014年，酒企不管大小都努力尋找突破口，經銷商在尋求轉型，所有人都在為長遠的生存大計竭盡所能。有關系的找關系;有資源的用資源;有實力的做鋪墊;什么產品好賣就跟風，一線酒企也放下了曾經引以為豪的身份，親民是行業的主流趨勢。但其中，不少酒企的大型合作在行業內引起了廣泛關注，有一線品牌，也有二三線品牌。總結2014年酒企求破謀變的合作，主要有一下三類。

第一，尋求渠道突破，與酒類電商合作。整個2014年，酒類電商就一直是行業內熱議的焦點，更像是上演了一出從“隊友”到“對手”的鬧劇。年初被各大酒企看成是轉型生存的救命稻草，到年中眾多酒企公開宣布斷絕與酒類電商的合作，再到年底一線品牌開始自建電商。為什么會出現這么劇烈反差的變化呢?顯然，起因就是酒類電商經營的低價策略，原本電商作為一個新興的銷售渠道，符合行業未來發展趨勢，對酒企來說，也是一個補充。但是低價策略，不僅影響了傳統經銷商的利益，同時還打亂了酒企本身的價格體系，這給酒企帶來了兩大威脅，一是線下渠道不穩，二是價格體系混亂。這必然有損酒企的利益，相互的合也就不歡而散。但歸根結底，酒類電商對于當前行業環境來說，它可以是一個渠道補充，也能帶來一定的銷量，關鍵是看怎么合作才能長遠。有酒企就采用的新的模式，專門開發網絡渠道產品，它只負責生產、供貨、提供品牌支持，收取供貨利潤;酒類電商負責運營銷售，銷售利潤則歸電商所有。這就有效避免了與線下產品沖突問題，同時也解決了合作利益分成問題，不失為一個折中好策略。

第二，尋求定制突破，與央企、大型企業合作。突破的方法各種各樣，但大家的目的都是為了生存。上半年，五糧液與中鐵二局集團合作，二者聯合打造了一個全新的品牌——開路先鋒酒。這是五糧液為中鐵二局專門開發的定制產品，當時在行業內引來了評論一波流，號稱大定制，大合作，大突破的高明之舉。除了這種令所有人驚嘆的強強合作，行業內也有與地方大型企業的，區域內強強對話，有的酒企找當地的大型企業合作，如鋼企、煤企等。但這兩種方式經過一年的論證，效果并不是很大。很明顯，這種合作對酒企來說效果不大。畢竟，目前國內反腐正盛，央企也好，地方企業也好，誰也不敢頂風作案，更難以逆社會輿論之勢，因此合作還沒開始就注定失敗。

第三，尋求銷售突破，與媒體合作。就在2014年接近尾聲的時候，白酒行業又出現新的議論焦點。在銷售業績嚴重下滑的背景下，中糧執掌的酒鬼酒敢為人先，把寶壓在了雜志社身上，專業來講是壓在了媒體上。酒鬼酒與國內領先的食品類雜志合作，豪賭1個億，希望借助媒體各方面資源，帶動產品的銷量。目前，這種合作方式的效果還不得而知，市場會帶來最終論證。但這種方式，考驗的不是產品，而是媒體的公信力和影響力。倘若媒體實力夠，如果運作的好，那還可能借自身影響，轉化為經銷商代理或大眾銷售購買;倘若實力不夠，就很難支撐起如此龐大的銷售任務，甚至不出數月結果顯而意見。但這種方式給行業帶來了一個好的消息，現在是信用時代，如果酒企可以借助具備足夠公信力的企業、媒體、團體，甚至個人進行銷售，那么銷售轉化也將是非常可觀。

時代總是推陳出新，不可能一塵不變。對于當前的白酒行業來說，宜守不宜攻，能守住所擁有的成績，安全度過這個艱難期就是成功。誰先坐不住誰先死，誰先亂動誰必死;要么修煉內功，要么打好基礎。耐心等風來了，酒就好賣了。