改革開放40余年來，我國白酒行業的銷售額呈現出了“螺旋式上升”的特點，白酒行業取得快速發展，曾經很長一段時間成為地方政府重要的稅收來源。從白酒行業發展軌跡來看，也能明顯看出不同的社會發展階段，驅動行業發展的上升因素是不同的。白酒營銷由最初的商品稀缺時代，營銷以物為話語權為特征;到以廣告轟炸時代，營銷以廣告資源輸出為特征;到終端為王時代，以利差驅動渠道推薦，增加產品銷量;到以結構驅動增長，價格上行帶動行業增長;再到消費者時代，消費者主權意識和品牌意識越來越強，營銷以消費追求品質和體驗為特征。由于驅動因素的變化，全國白酒企業開始重新對現有營銷模式進行審視，重新明確企業的增長邏輯。

2016年以后，結構性增長新階段。房地產造富擴大化，社會資產極具提升，新中產家庭數量增加，追求品質生活的人群擴大，高端和次高端白酒消費擴容，以產品漲價及中高端以上產品的放量推動白酒整個行業的增長。但隨著行業政策的收緊以及經濟增長的放緩，結構性的增長驅動開始放緩，品牌成為市場競爭的核心要素。名優品牌企業為維持市場份額的穩定和增長的需要，開始進行全面的下沉，搶奪地方酒市場份額。

茅臺系列酒開展“1+2+3”的品牌發展戰略;提出“系列酒百億工程”的五糧液在2019也使出渾身解數招商搶占地盤;瀘州老窖五大單品以“低門檻”在區域市場尋求全面突破.....全國名酒已把戰線拉到了各個區域市場，在這場貼身肉搏戰里，名酒總體采取了“拼巷戰+拼文化”的雙線進攻策略。名酒的下沉說白了就是全方位的和區域酒企進行競爭。現在的白酒市場已經進入縮量階段，增長的路徑無非就是通過市場份額的擴大和價格的提升。最近幾年名酒不斷的進行產品的提價，但消費升級是有極限的，簡單的通過價格的提升來維持企業的增長形勢太單一，也不是長久之計。為了維持增長的可持續性，增加市場份額成為必然。而在縮量時代，你的增長就是他的減少，你增長1%可能感覺不是太明顯，但對于區域性酒企來說，失去你的1%的量可能就會關系到他的生存，所以，市場份額的爭奪必然會受到區域酒企的頑強抵抗，無異于“虎口拔牙”。

名酒和區域性酒企的競爭主要集中在以下幾個方面：

一是經銷商資源的搶奪：名酒和區域性酒廠競爭中最大的優勢是品牌優勢和品質優勢，在消費者溝通和地方人脈方面存在一定的劣勢，同時由于成本及企業性質的限制，名酒的下沉不可能完全靠自身力量，組建地方性銷售團隊，進行人海戰術。為盡可能的揚長避短，依托于當地經銷商的資源就成為開拓地方市場的主要的模式。因為區域性酒企基本上采用的是全價格帶覆蓋的經營模式，在招商過程中必然會產生沖突，誰能引起商家的興趣，誰就能在商家代理的過程中占據優勢。

近年隨著白酒向名酒集中，區域優勢商家更傾向于代理名酒品牌，為在市場競爭中占據優勢，區域性酒企往往采取直營的模式進行終端直控，長期來看直控終端是有限保持市場份額的有效方式，但突然增加的人力成本和管理成本，成為新的發展限制因素，如果沒有很好的產品結構，在利潤獲取中有一定的空間，短期可能給企業帶來很大的經營風險。

二是優質渠道的搶奪：這里的渠道主要體現在團購渠道和煙酒店渠道上。從醬酒的火爆可以看出，之所以醬酒在山東、河南等地方的銷售形勢火爆，表面原因是因為地方酒企的綜合實力不強，市場容易被切塊突破。深沉次原因是這些地方酒企的產品結構不高，銷售模式主要以大流通為主，對商家的依賴比較高，沒有重視團購資源的搶占，總是認為我服務好大眾必然能帶動高端銷售。結果是被醬酒攜巨大利差優勢，從源頭把核心的消費群體進行了攔截。而在流通渠道，在名酒下沉中，以品牌和利差優勢，開始對頭部煙酒店進行搶占。在區域市場運作中，區域性酒企大多采用的是網點全覆蓋戰略，渠道覆蓋面較廣，對核心店鋪和普通店鋪的服務內容差別不到，眾多的網點布置也給渠道的價格穩定和利差帶來不穩定因素，導致核心網點對銷售區域性產品興趣不高，甚至有的地方頭部煙酒店明確拒絕銷售本地品牌。而名酒進行下沉的運營手段，主要是通過對市場頭部30-40%的煙酒店占據進行銷量的鎖定，通過核心聯盟體建設和包量協議的簽訂進行終端鎖定。優質的頭部網點基本被名酒占據，而這些網點基本占據了市場的優質消費者資源，給區域性酒企產品結構升級和銷量的突破造成巨大損害。

三是消費者的搶奪：近幾年，部分名酒企的“名酒進名企”工程、大企業定制工程對消費者的截留效應已經開始顯現，通過主流產品的導入，帶動子品牌產品的消費氛圍，是名酒下沉的又一手段。同時像“茅粉節”、“行走的汾酒”以及各類高規格的大型品鑒活動等消費者教育形式，對消費者粘性的增加起到很大的作用，基本形成“進來容易出去難”的截留效應。

四是傳播資源的搶奪：廣告承擔著培育市場、撬動市場、打通通路、教育消費者等一系列重任，對白酒這個行業尤其重如此。通過廣告的傳播，一方面很容易形成流行性消費，從另一個層面而言，廣告不僅是傳播的一個工具，更是提振終端老板和消費者信心的重要手段。但傳統媒介的“失效”，新型網絡媒介的出現，名酒對傳播資源的整合能力要比區域性酒企更有優勢，加上城市建設和環境保護的要求，媒介資源越來越有限，名酒的下沉帶著資本，在品牌傳播層面強勢碾壓區域性酒企。

另一方面名酒和區域性酒企除了在上述幾個方面資源的搶奪外，還在文化層面進行競爭，如茅臺將2018定性為“文化建設暨服務提升年”，并在全國各地打出文化學習、傳播、滲透的“組合拳”;洋河在“谷雨”論壇借蘇格蘭威士忌、干邑白蘭地共筑“全球三大濕地名酒”稱號，彰顯品牌精神之全球化底蘊;瀘州老窖·國窖1573封藏大典今年更是首次登上北京太廟這座文化傳播高地強化其“濃香鼻祖”的正統地位;汾酒更是借6000年杏花村遺址的火種點燃汾酒火炬，開啟“行走的汾酒”2018全國文化巡展......由此不難看出，隨著一線名酒的子品牌進一步下沉區域市場搶地盤，母品牌也亮出了自己的進攻利器——“文化牌”。

那么，在這場以大事件、大公關、大傳播等打法釋放自己品牌的文化內涵去占領消費者心智的比拼中將呈現“一邊倒”的狀況?

當然不是，在文化層面的碰撞中，區域性酒企也有自身獨特的優勢作為自身的盾牌，名酒想短時間內攻占也相對較難。

首先，從消費者層面來說，消費者對本土品牌都是有地域情結的，這成為區域性酒企與全國品牌對抗時的地方情懷支撐。這就是為什么重慶詩仙太白、河南的宋河、山東的孔府家等一度跌宕起伏，但仍有資本看好的原因。因為這些本土品牌的消費記憶是具有價值和再生潛質的。

其次，區域品牌尤其是區域龍頭的品牌文化對當地消費者的影響更深、更廣、更久，能筑起消費者對抗全國名酒的心理防線。很多消費者表示更愿意喝本土品牌的酒。

最后，地緣優勢讓品牌文化滲透的成本更低。在當前品牌文化戰的投入中，因為占據消費記憶和本土優勢，區域名酒的營銷成本比一線名酒更低。如針對區域的公益活動凸顯責任與擔當是區域龍頭除了品質外的口碑宣傳的另一個捷徑，投入不如一線名酒的品牌活動大，卻能獲得更多更好的口碑。

當競爭聚焦到“文化戰”層面，我們除了關注到全國名酒大開大合的文化滲透動作，也不能小瞧了區域名酒尤其是區域龍頭長期植根于本土消費者的情懷基礎、文化積淀和消費記憶。這其實也是本土品牌直面競爭時非常重要的籌碼之一。

尤其是這兩年，地方政府和相關組織都已經開始重視維護本土白酒企業的發展，在資金、技術、政策、服務等方面的支持和傾斜的公共資源。如河南省政府多次牽頭討論豫酒的轉型發展，成立河南省白酒業轉型發展專家委員會，為白酒發展做咨詢、服務、調研工作。同樣，山東省白酒品牌培育發展聯盟成立大會上也明確表示了要重點培育的企業，并在企業建設、人才培養、文化宣傳等方面進行支持，大力發展魯酒振興。這樣有目標、有組織、有規劃的助力本土企業發展，可以說是對地頭蛇們“愛的供養”，這也為本土企業的發展提供了又一道防御堡壘。(原標題：名酒下沉，誰的機會?誰的風險?)