經歷2012年到2013年的急轉直下、2014年的沉痛反思、2015年的深度調整，各大酒企們信誓旦旦要在2016年改頭換面。

五糧液與茅臺的經銷商大會相繼舉行。12月18日，五糧液說要在主力品牌之外，六個價位段各保留1-2支全國性知名產品;12月20日，茅臺說要對品種做減法。渠道上，實施扁平化管理，以及擁抱互聯網成為茅五共同的夙愿。

長期以來，酒企的品牌、渠道臃腫飽受詬病。在曾經肆意生長的年代，酒企以包銷模式，即將品牌授權經銷商，培養區域子品牌，從而實現了迅速擴張。茅臺、五糧液也是品牌泛濫的重災區，與其沾親帶故的子品牌最多時甚至能達幾百種。子品牌良莠不齊，嚴重稀釋了品牌價值。渠道方面，在過去渠道為王的時代，四五層的代理結構支撐著塔尖的茅五帝國價值。而如今，混亂的品牌體系、高企的渠道成本卻成了負擔。

品牌：做減法

茅五2015年的業績稍露春意。號稱已經率先走出價格“滯漲”困境的五糧液，今年前三季度實現營收151億元，同比增長0.42%，茅臺集團1-11月銷售收入357億元，同比增長4%。

有了自信，茅五的開局之年規劃也頗有底氣。在品牌擴張模式上飽受詬病的五糧液，2016年規劃要打造“五糧制造”金字品牌。在五糧液、五糧春、五糧醇、特頭曲、尖莊等產品的基礎上，將在100元以下、100-200元，200-300元，300-400元，400-500元，500-600元的這些價位段，做好品牌與產品規劃，每個位段有1-2支全國性知名產品，1-2支特性鮮明的地域性產品，引入“五糧制造”與“五糧釀造”認證標志，作為重點品牌產品扶持與打造。

茅臺則要在優化產品結構上，突出“精”字，包括壓縮市場“滯銷”的品種，整合同一價格帶的多款產品，消除內部競爭。從市面上可以看到，僅在0-100元價格帶，茅臺就有王子、迎賓、貴州特曲、漢醬等不下50種，尤其以茅臺鎮之名、類似茅臺包裝設計的山寨酒更是泛濫，茅臺的品牌整治實更加緊迫。

賴茅算是茅臺心頭的一處大病。該品牌無主9年，經歷過野蠻生長，去年重回茅臺，茅臺還專門成立了賴茅酒公司，今年3月發布賴茅產品時，該公司曾喊話要啟動維權行動整治品牌亂象，而且還計劃3-5年內登陸資本市場。其實，在去年年末，茅臺就曾提出品牌中長期的“133戰略”，即1個世界核心品牌(茅臺)、3個戰略品牌(華茅、王茅、賴茅)、3個重點品牌(漢醬、仁酒、王子)與若干區域品牌。

截至目前，核心產品之外，兩家公司均已對系列酒成立了獨立公司。茅臺明年在產品方面還準備進一步開發富有茅臺特色的紀念酒、收藏酒、文化酒。針對不同價格帶的產品進行營銷分層，開發空白價格帶新品。

用20余年積累的品牌問題，顯然難在一兩年內完成整頓。這個盤子太大，牽涉的利益方很多，而且壓在多層級經銷商體系各環節的庫存較高。僅以賴茅為例，能達到上千種，至于存貨，有經銷商形容還是“海量”，在一些縣級消費市場仍然很紅火。

渠道：扁平化

過去渠道為王時代，從總代到市到縣，四五級代理分級，能幫助酒企較為快速地鋪展市場。然而電商崛起后，這種模式顯然落伍了。“過去推一款新品，從招商到門店可能要用4-5年，而電商可能只需要一分鐘。”酒仙網相關負責人介紹說。

多級渠道成本可能最終加到(產品制造成本)200%-300%，而電商最多不會超過100%。有評論稱，傳統經銷商還掌握超九成銷量，傳統模式很難短期替換掉。但經歷過這幾年，很多企業已徹悟：變則生，不變則亡。

目前，正在重點推云商的茅臺在互聯網上野心不小：打造云商+物聯網平臺，集合集團和各子公司資源，整合線上線下渠道，加強茅臺云商平臺建設，實現銷售渠道扁平化。此外，還要推動體驗式銷售，片區要在省會城市的中心商業綜合體等地設立茅臺酒體驗店。啟動“私人酒窖”、“期酒服務”等銷售模式。

五糧液在渠道整合、互聯網上也頗下功夫。該公司表示，要在部分地區把公司資源與運營商資源進行平臺化整合：一是建立互聯網+運營商渠道資源平臺，按B2B和B2C的方向進行，側重于B2C;二是建立公司和各系列產品運營商的整合平臺，按B2B的方向進行。該公司還要繼續推進連鎖管理有限公司籌建，引入多元股權結構與市場化管理，整合與重點支持500家左右的專賣店形成連鎖管理與經營，并適時擴大。

無論是品牌、渠道整理，還是搶市場，歸根結底都是為了穩價，以保證產品賣個好價錢。茅五在今年都曾對核心產品提價，預期2016年核心產品出廠價格將繼續穩中有升。