自2012年白酒業遭遇“消費轉型”以來，低迷的消費環境和低沉的行業景氣，足以讓進入白酒業或者準備進入白酒的資本，遭遇“黃金十年”瘋狂擴張以來首個“寒冬”。

但華孚集團整體并入被譽為中國糧油食品“國家戰略”的中糧集團，酒鬼酒成為中糧集團間接控股的白酒上市企業，重燃一些資本或者基金對白酒業的激情。

產業經營者中糧

中糧集團間接入主“酒鬼酒”的意義非同一般。首先，對中糧集團來說，是“無心”變成“有心”。中糧集團對白酒業的資本想象力步伐很早，相繼傳出與“古井貢”、“西鳳酒”、“董酒”、“貴州醇”、“貴州習酒”等名酒企業的“談婚論嫁”，也問鼎過中國醬香白酒集中產區貴州茅臺鎮，擬整合上游資源投資醬香白酒。但這些年除了控股安徽一地方酒廠和今年1月通過中糧農業產業基金和中糧信托戰略投資茅臺集團旗下“貴州習酒”10%股權外，中糧集團在名優白酒資源板塊的絕對控制上顆粒無收。然而，正當白酒業遭遇寒冬季，中糧集團因并入華孚集團，間接成為“酒鬼酒”的控股股東，圓了對名酒資源的控股夢。

對“酒鬼酒”而言，“酒鬼酒”在經歷包括“成功系”、“華孚系”的幾輪資本戰略投資與更替中，一直在謀求戰略裂變與重塑再造。坦率說，“酒鬼酒”在近十年黃金周期中，市場表現總有些差強人意。“華孚集團”間接成為“酒鬼酒”控股股東后，也試圖扭轉“酒鬼酒”的頹勢，但總因為各種因素，都沒有讓其元氣大增。

中糧集團不僅是資本經營的卓越領先者，更是食品、快速消費品等領域的卓著領導者，它善資本經營，更善產業經營。對“酒鬼酒”來說，資本只是解決“錢”的問題，而經營卻是解決“財富成長”。中糧集團旗下擁有包括“蒙牛”、“金帝”、“福臨門食用油”、“五谷道場”、“中茶”、“長城葡萄酒”、“君頂酒莊”、“孔乙己”等食品和快速消費品。同時，中糧集團較早布局互聯網營銷領域，旗下的“我買網”是首批以B2C模式接入電子商務的營銷平臺。筆者以為，中糧集團入主“酒鬼酒”最大看點不在資本層面，更多是在產業經營層面。假如“酒鬼酒”能如愿“蒙牛”同樣的“中糧塑造”，對“酒鬼酒”來說才是最大的福音。

為什么這樣認為?我的觀點是，白酒業需要的不完全是資本的整合，更多是產業資本的經營和再造。

過去：資本介入大多失敗

白酒業，近二十年來，并非缺乏資本的介入。從當初的“深圳萬基集團”、“新華聯集團”、“成功集團”到“盈信集團”、“萬祥集團”、“聯想控股”、“華澤集團”、“帝亞吉歐”、“中糧集團”、“維維股份”、“海航集團易控股”、“天士力”、“中信產業投資基金”、“福建萬祥集團”、“銀基集團”、“湖北宜化”等，都相繼染指白酒業，既有產業資本，也有包括PE、VC等在內的金融資本對白酒業的投資整合，其中產業投資為主，金融性和財務性投資占據小部分。從當前資本對白酒業的整合效應看，多有失敗。“萬基集團”、“成功集團”等相繼敗走麥城，不得不將已經攬入懷抱的“孔府家”、“酒鬼酒”悉數讓出。

其中鮮有成功者。“新華聯集團”從以OEM戰略方式貼牌五糧液集團經營“金六福酒”開始，不斷地戰略裂變和再造，最終形成以“金六福酒業”為核心的華澤集團，并由華澤集團相繼完成對“安徽臨水酒業”、“山西太白酒業”、“貴州珍酒”、“湖南湘窖”、“黑龍江玉泉酒”、“江西李渡酒”、“吉林榆樹錢酒”等全國二線名酒和地方酒廠的資本并購和控股經營，系目前白酒業完全依靠資本戰略經營獲得成功的大型白酒企業體，更是白酒業擁有酒廠數量最多的大型釀酒企業。

“盈信集團”對安徽雙輪酒廠的戰略投資，是值得白酒業借鑒案例之一。從財富投資“貴州茅臺”開始，盈信開始涉足白酒業，先后參股、控股“陜西西鳳酒”和“安徽雙輪”，其資本背后產業經營思想，在不斷地影響著整個白酒業。2014年，白酒業來最為困難的一年，在盈信集團董事長林勁峰的戰略布局下，安徽徽酒集團正式出籠，并相繼組建徽酒集團年份酒營銷公司、徽酒集團個性化定制營銷公司等，并稱將組建60億元白酒產業基金整合安徽白酒業。

資本介入重投資輕整合。縱觀白酒業資本整合的現狀，更多是業外資本加速白酒業擴張，而白酒業內資本整合步伐依舊處于起步階段，除了“貴州茅臺集團”成功并購“貴州習酒”、“五糧液集團”控股“河北永不分梨酒業”、“洋河酒廠”整合“雙溝酒業”、“華澤集團”收購諸如“貴州珍酒”等之外，鮮見其他傳統白酒企業之間的整合。

這源于白酒業，多年一貫性的“小、散、亂”現象一直沒有得到改變，相反在近年來白酒業新一輪“擴產增量潮”驅動下，在白酒傳統優勢產區新增企業加速，這顯然不利于白酒業的“規模成長”。從白酒業的商業模式上看，規模經營效應不突出，企業核心贏利能力弱，依舊是最為突出的企業成長特征。事實上，白酒業依舊是資源分割明顯、區域競爭激勵的整體狀況。換句話來說，白酒業整合布局與融合戰略仍處在探索和起步階段，這不利于白酒業集約化經營和規模化發展。

現在：資本投入和產業經營雙輪驅動

白酒業的轉型和升級過程中，資本市場的主導作用將被放大，以并購、整合為核心的資本經營思想將占據主導作用。一方面，資本市場和資本經營為白酒業的轉型和升級提供資金支持和融資動力;另一方面，資本市場投資集合社會投資，有效驅動白酒業股權結構多元化和投資主體多元化的變革和創新，促進企業提高市場化集中度。

行業內的并購將加速白酒行業整合力度，領先型白酒企業的競爭力明顯增強。從貴州茅臺集團、華澤集團等領先型企業看，資本并購和重組，拓展了企業產品線和市場覆蓋面，提升了企業市場競爭能力和抗風險力。

茅臺集團并購習酒總公司，通過向習酒輸入管理和資本，使得習酒依托其在貴州濃香型白酒市場擁有的領先地位和茅臺集團品牌背書效應，呈現出跨越式的幾何式增長態勢。這些年“貴州習酒”在茅臺集團的整體帶動和企業自我創造下，經營效益得到幾何倍式增長。而茅臺集團則依托習酒，成功地將“一品為主、多品發展”戰略推到一個實質高度。

華澤集團通過不斷地并購區域性二線名酒，實現了產業戰略性轉型，即從一個純粹賣酒商轉變為以釀酒、賣酒為一體的大型酒類企業集團。從東北的“黑龍江玉泉酒”，到東部的“贛酒李渡”;從中部華澤集團大本營—湖南的“湘窖”、“開口笑”、“邵陽”等系列，到云南高原的高端紅酒品牌“香格里拉”和“藏秘”;從潛入川酒腹地斥資20億元建設規劃占地面積為1000畝的“金六福酒業生態釀造基地”，到西北市場收購“太白酒”，再到貴州收購“珍酒”，沖進高檔醬香型白酒市場，華澤集團完成了從流通商向生產商的戰略轉型，并依托資本重組完成全國白酒市場產業布局。

業外資本加速白酒業“洗牌”，行業集中度明顯增長，規模化、品牌化、集約化經營轉型明顯增強。中糧集團、維維股份、福建萬祥集團、廣東明達水泥集團等業外資本，通過收購或者控股的方式進入白酒業。真正決定其成敗的不僅是收購成本，更重要的是并購之后，雙方企業價值能否得到有效保留和提升。

業外資本看重被收購或者控股酒廠的更多是基于傳統釀酒工藝和技術上擁有的潛力優勢，以及在消費市場、渠道、品牌、文化、管理等諸多當面的潛力。尤其是品牌、文化和管理層面的東西，其整合的難度相對大。

那么如何整合?資本進入后，白酒業產業轉型升級將會面臨三個方面的考驗：商業模式的轉型和升級;產業結構性調整和轉型和產業競爭力的轉型和調整。

從商業模式上看，隨著環境保護和監管力度加強，勞動力成本、管理成本、運輸成本和原料成本不斷上升，白酒業將面臨生產要素價格上升，以及面對業外資本對白酒業整合力度的加強，白酒業的規模化、節約化和品牌化經營方式將日益突顯，白酒業以粗放型經營為主商業模式，必將遭遇考驗和被迫轉型。

白酒企業需要提高效率和獲得持續增長的能力，就必須創新和再造白酒企業的經營方式、管理方式和贏利模式，從企業組織、企業管理、企業經營、企業人力資源、企業文化、企業品牌等綜合體系方面進行轉型和升級，包括產品競爭力、企業綜合經營效率、品牌競爭力等方面同時轉型和升級;

從產業結構型上看，白酒業結構性矛盾很突出。首當其沖的是產業集群效益低和產業配套能力弱。以包裝配套為例，白酒產業集中地包括貴州遵義、仁懷以及四川宜賓、瀘州等地，都存在包裝產業配套服務半徑長和包裝配套能力低的重大問題，絕大部分包裝需要從廣東、浙江、湖南等并不是白酒產業集中區購進，從某種程度上受包裝成本變動影響很大，也就是說“供應商”在整個白酒產業鏈中，位居的是“供應”的關系，而沒有形成真正的“供應與配套”產業鏈合作模式。白酒企業在選擇供應商上，圖的是價格便宜，而不是選擇能與白酒業共同改善包裝成本和產業結構的供應商;

隨著白酒產業集中度的增強和產業集群發展模式的掀起，白酒業傳統的市場競爭觀念將遭遇考驗，在日益完善的產業集中發展區和日漸文明的商業環境中，過去包括在產品、市場、渠道等市場競爭方面都有“短兵相見”的趨勢，將被產業竟合的市場競爭趨勢取代。

比如說，瀘州白酒集中發展區的建立和“瀘州酒地理標志”的使用，從某種程度上推進了“瀘州白酒”的“竟合商業形態”建立。“瀘州老窖”和“郎酒”作為“瀘州酒”的領頭羊企業，過去是“競爭關系”，現在卻是“競合關系”，首先是競爭，更多卻是合作。雙方在合作的前提下存在市場競爭，共同為“瀘州酒”的做大、做強建立標桿效應。

于是，白酒業將在產業集中區和產業集群化發展方向的驅動下，產業鏈和竟合生存關系的形成，成為白酒產業結構調整和升級的新商業業態和商業文明。

如果說競合思想是未來白酒業基于區域整合與產業整合背景下一大發展趨勢的話，那從“大釀造”最終到“大品牌”，則是白酒業轉型的必然結果。