一塊金字招牌，遠比一條生產線更難復制。
41天前，宗馥莉和她掌控的宏勝系向經銷商發出通知，2026年起將啟用新品牌“娃小宗”，告別熟悉的“娃哈哈”。
41天后，同一批經銷商又接到通知：明年繼續賣“娃哈哈”。
這場被業內稱為“宗馥莉的獨立冒險”的品牌切割計劃，在短短41天內上演了驚天反轉。2025年10月23日傍晚，宏勝系業務員向全國各地經銷商傳達的消息，標志著宗馥莉暫時放棄了新品牌計劃，重新回到了“娃哈哈”的懷抱。
在這41天里，娃哈哈集團空有商標卻無生產能力，宏勝系有工廠渠道卻無品牌授權，二者陷入僵持。而市場用最直接的反饋告訴所有人：在飲料這個江湖，品牌才是真正的通行證。
困局：坐在金山銀山上，卻找不到新礦藏
2024年2月，宗慶后去世，宗馥莉繼承了父親29.4%的股權，正式出任娃哈哈集團董事長。她接手的不僅是一個龐大的飲料帝國，更是一個深陷“五百億魔咒” 的商業巨頭。
數據顯示，自2014年起，娃哈哈營收一直在500億元上下浮動。在宗馥莉正式接班的2024年，由于宗慶后去世引發的情懷消費及農夫山泉輿情影響，娃哈哈營收一度重回700億元區間。但這種增長如同強心針，藥效過后依然要面對現實。
與此同時，整個軟飲料行業正在經歷翻天覆地的變化。農夫山泉的無糖茶強勢崛起，元氣森林用氣泡水和電解質水沖擊百億營收。這些新品牌代表著新的消費趨勢和增長點，而娃哈哈似乎置身于時代潮流之外，依然依賴純凈水、AD鈣奶、營養快線這“老三樣”。
宗馥莉清醒地認識到，不改革就沒有出路。她上任后旋即推動了兩件大事：經營大改造和厘清娃哈哈的歸屬權。然而，雙線作戰的結果往往是腹背受敵。
改革：雙管齊下，卻觸動多方利益
在經營層面，宗馥莉展開了一系列大刀闊斧的改革。
組織架構上，她合并或撤裁了多個部門，包括企管辦、品牌公關部、保衛部等;董事會和監事會重組，以張暉、吳建林、潘家杰為代表的娃哈哈“老人”幾乎全數退出，大量年輕管理者取而代之。這場人事地震，震碎了企業固有的生態平衡。
渠道體系上，她開始改革宗慶后創立并沿用了三十年的“聯銷體”模式。這一模式曾經幫助娃哈哈迅速來到百億時代，其核心是預收保證金、放權給經銷商。但時過境遷，其弊端日益凸顯——娃哈哈對終端市場“看不見、摸不著、管不住”。
風味棱鏡創始人劉紅增點出了關鍵：“聯銷體模式下，新品推動難度大，因為貨架的陳列位很有限。有新品上，就要有舊品下，說服大經銷商放棄現有利益配合做新品，相當困難。”
宗馥莉試圖學習農夫山泉的渠道管理模式，從去年開始推行末位淘汰，整合小經銷商。多位經銷商向媒體透露，娃哈哈過去有6000多名經銷商，如今這個數字已降至3000多。同時，她對銷售人員實施嚴格的業績考核，未達標的區塊經理直接降級為鋪貨員。改革之刃鋒利，卻也難免傷及自身。
另一條戰線——厘清歸屬權，則更為復雜和敏感。
宗馥莉采取了一系列措施強化控制權：她讓代工廠、銷售渠道都簽轉至自己實控的宏勝飲料集團;還把6000名娃哈哈員工的勞動合同轉簽至宏勝系公司。到今年10月，娃哈哈集團員工只剩“兩百人左右”。
股權問題如同暗礁，表面平靜，實則暗流洶涌。這些舉措直接觸動了員工的核心利益，因為合同轉簽連帶取消了員工的“干股分紅”。這一制度源自宗慶后2018年啟動的股權回購，員工雖然不再持有股權，但保留分紅權。取消干股分紅后，部分前員工發起了集體訴訟，爭議焦點在于2018年3元每股的回購價是否合理。
裂痕：商標是企業的靈魂，誰握住了靈魂?
真正導致宗馥莉與娃哈哈集團走向分裂的導火索，是“娃哈哈”商標的使用權問題。
2025年2月，宗馥莉試圖將“娃哈哈”系列商標共計387件由娃哈哈集團轉移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司(宗馥莉持有51%股權)，這一行動被國資方發現并制止。
國資方還提出，宏勝系公司使用娃哈哈品牌需要付費，否則宗馥莉是“利用職務便利輸送利益”。
這一爭議直接導致了宗馥莉的兩度辭職。2024年7月，她首次辭職，稱“杭州上城區政府以及部分娃哈哈股東對自己經營管理合理性提出質疑”。一周后，經協商她官復原職。
2025年9月12日，宗馥莉二次辭職，辭去董事長等職務，娃哈哈集團董事會批準其離職。就在同一天，宏勝系企業發布內部通知，決定從2026年啟用新品牌“娃小宗”。
通知中的一段話道出了兩方的矛盾實質：“在現行股權架構下，‘娃哈哈’商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。”
一紙通知，揭開了溫情面紗下的利益博弈。
宗馥莉辭職后的41天內，娃哈哈內部并不平靜。一方面，宏勝系加緊推廣“娃小宗”品牌，已推出凝香烏龍茶等產品;另一方面，經銷商們對新品牌持謹慎態度，不愿為“娃小宗”續約、打款。
與此同時，宗氏家族其他成員也紛紛行動。宗澤后推出“娃小智”品牌，宗偉則推出“滬小娃”品牌，形成了多品牌混戰的局面。
家族內部分歧公開化，讓本已復雜的局面更加撲朔迷離。
反轉：市場不說謊，銷量見真章
品牌切換計劃宣布僅41天后，情況發生了180度轉變。
2025年10月23日，宏勝系通知經銷商2026年繼續使用“娃哈哈”品牌，暫緩“娃小宗”品牌切換。這一決定被業內視為國資方為穩定市場采取的臨時措施。
這一決定背后，是殘酷的市場現實給了理想一記重拳。
飲料行業的渠道特性決定了經銷商普遍“賣舊不賣新”，經過市場驗證的產品線更受青睞。這正是娃哈哈面臨的核心困境——經銷商不愿為一個新品牌冒險投入。經銷商用訂單投票，比任何豪言壯語都更有說服力。
數據也證實了市場的動蕩：尼爾森數據顯示，2025年上半年華東市場，AD鈣奶銷售額同比暴跌37%，娃哈哈純凈水市場份額從18%掉到12%。從4月開始，娃哈哈所有產品，包括AD鈣奶、營養快線這些大單品在內，業績持續下滑。
沒有了經銷商的續約打款，娃哈哈將面臨巨大的經營風險。知情人士透露，宏勝系娃哈哈從9月便催促經銷商繳納保證金，但直到10月17日前，50多個市場中只有滬蘇市場一家完成了保證金任務。
現實讓各方意識到，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意義。
啟示：品牌價值與商業現實
這場持續41天的品牌反轉劇，給我們留下了諸多思考。
首先，品牌價值遠勝于生產能力。
宗馥莉掌控的宏勝系擁有完善的生產鏈條和渠道網絡，卻無法復制“娃哈哈”這一品牌在消費者心中的位置。去年某第三方評估機構的數據顯示，娃哈哈的品牌價值高達911.87億元。這種經過數十年積累的品牌認知，是新品牌短期內難以企及的。生產線可以快速搭建，但品牌認知需要時光沉淀。
其次，企業傳承不僅僅是權力交接。
宗慶后與宗馥莉代表了兩種不同的管理哲學。宗慶后講人情、重平衡，能籠絡各方，在娃哈哈有非同尋常的“非正式影響力”;宗馥莉則信仰現代企業管理制度，傾向用合同法則和績效指標取代人情紐帶。這兩種風格的沖突，在眾多家族企業傳承中都能看到影子。
再者，產權問題是中國第一代民營企業面臨的共同挑戰。
娃哈哈的股權結構——杭州上城區國資委持股46%、宗馥莉個人持股29.4%、職工持股24.6%，是改革開放后許多企業的縮影。如何處理這類產權難題，考驗著每一位接班人。
如今，宗馥莉選擇重回“娃哈哈”，或許是明白了平衡比顛覆更難，也更重要。
商業世界沒有完美的解決方案，只有不斷適應的現實選擇。娃哈哈的故事還在繼續，只是這一次，宗馥莉選擇了回頭。
