2002年至2011年，白酒行業(yè)迎來了十年黃金發(fā)展期。在這一時期，酒業(yè)并購比較活躍，業(yè)內(nèi)外資本都想在這一行業(yè)發(fā)展黃金期分一杯羹。其中，最具代表性的就是在當(dāng)?shù)卣�府主�?dǎo)下的洋河并購雙溝事件，通過雙名酒品牌運作，實現(xiàn)了洋河和蘇酒板塊的崛起。

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名酒并購，詮釋“1+1>2”

2010年之前，以洋河、今世緣、雙溝、高溝等為主的江蘇本地酒企各自為戰(zhàn)，消耗著蘇酒市場資源的同時，也為茅臺、五糧液、瀘州老窖等名酒企業(yè)搶占蘇酒市場提供了“間隙”。

“這讓江蘇省政府極為苦惱，面臨川貴板塊的進攻，只能由政府出面讓洋河和雙溝強強聯(lián)合。”當(dāng)時有江蘇省酒業(yè)協(xié)會人士表示，在引進投資者昝圣達之后洋河憑借時尚化與現(xiàn)代化的產(chǎn)品包裝思路，與走“歷史路線”，打國酒、國窖牌的川貴酒展開錯位競爭。洋河走勢持續(xù)看漲，2009年銷售額達到40億元，但在中國多達兩萬余家白酒廠的分散競爭態(tài)勢中，“洋河的單線突破并不能帶來整個蘇酒板塊的競爭力。”

在這樣的市場背景下，洋河在當(dāng)?shù)卣�府的主�?dǎo)下對雙溝進行并購，從而提升蘇酒板塊的競爭力。

2009年，宿遷市國鋒資產(chǎn)經(jīng)營有限公司從維維集團手中收回雙溝酒業(yè)。2010年4月，在宿遷市政府的主導(dǎo)下，洋河以5.36億獲雙溝40.6%的股權(quán);2011年3月，洋河再次進行收購，實現(xiàn)收購雙溝100%股權(quán)，至此，洋河、雙溝實現(xiàn)強強聯(lián)合，組成蘇酒集團。

整合之后的蘇酒集團對內(nèi)實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，兩強企業(yè)由競爭轉(zhuǎn)為競合，對外則迅速形成巨型體量優(yōu)勢，實現(xiàn)江蘇白酒產(chǎn)業(yè)的進一步崛起。

“洋河和雙溝攜手將有利于提升蘇酒競爭力，對抗川貴板塊。”對于兩家的合并，時任江蘇洋河酒廠集團股份有限公司董事長楊廷棟表示，這將是洋河并購戰(zhàn)略的新開端，“希望能成為白酒行業(yè)的整合者”。

可以說，洋河并購雙溝，一方面提升了蘇酒競爭力，另一方面也提升了洋河在中國白酒行業(yè)的地位。

在洋河與雙溝合體之前，2009年雙溝銷售收入為25億元，洋河營業(yè)收入為40.02億元，當(dāng)時排名全國白酒第三的瀘州老窖銷售收入為43.7億元。

洋河與雙溝合體之后，2010年洋河股份實現(xiàn)營業(yè)收入76.19億元，瀘州老窖營業(yè)收入為53.72億元，洋河一躍成為白酒行業(yè)三甲。2011年，洋河股份以127.41億元的銷售收入躍居百億俱樂部，瀘州老窖營業(yè)收入為84.28億元，雙方的差距進一步拉開。

以百億體量為基礎(chǔ)，洋河開始一路擴張。

在省內(nèi)市場，洋河和雙溝兩大中國名酒形成合力，以絕對優(yōu)勢成為蘇酒老大，在鞏固已有地盤的同時，不斷搶食其他蘇酒品牌和省外品牌的市場份額。在省外市場，洋河實行新江蘇市場戰(zhàn)略，將符合條件的銷售區(qū)域作為新江蘇市場重點打造，在資源配置上給予重點傾斜，培育出河南、安徽、山東、浙江、上海等多個優(yōu)勢市場，同時以兼并收購快速啟動省外市場的規(guī)模擴張。

作為中國名酒并購整合的代表案例，洋河與雙溝的戰(zhàn)略重組是“1+1>2”效應(yīng)的經(jīng)典詮釋，為日后其他名酒企業(yè)之間的并購提供了經(jīng)驗。

同樣是并購，境遇卻不同

在1989年第五屆全國評酒會中，武陵、宋河、寶豐等酒企的白酒品牌名列其中，讓酒企擁有了國家名酒的品牌“背書”，這為企業(yè)快速發(fā)展提供了條件。但企業(yè)在快速發(fā)展的同時，也暴露了諸多問題。

例如，為了迎合市場的需求，寶豐改變清香香型，走向濃香;為了擴大生產(chǎn)效益與滿足市場需求，武陵和宋河不斷進行盲目擴張等等。

因為這些問題，導(dǎo)致三家酒企走向被并購的境地。

“酒廠換米廠”，武陵酒廠迎來發(fā)展新機遇。2004年5月29日，金健米業(yè)發(fā)布對外投資公告，決定出資1500萬元收購瀘州老窖羅沙米業(yè)60%的股權(quán)。當(dāng)日，瀘州老窖也發(fā)布公告，決定斥資1500萬元向常德糧油總公司收購其持有的湖南武陵酒有限公司60%的股權(quán)。在公告中，瀘州老窖稱，“公司此次控股湖南武陵酒有限公司，豐富了公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對豐富公司調(diào)味酒及產(chǎn)品的口感，滿足市場需要有著不可替代的作用;同時，公司可利用‘武陵’酒在中南地區(qū)良好聲譽，打開中南市場，為公司增加新的利潤來源。”

對于瀘州老窖控股武陵酒廠，時任瀘州老窖釀酒有限責(zé)任公司董事長的謝明充滿自信，“中國名酒總有煥發(fā)青春的一天，瀘州老窖對武陵充滿了信心，老窖要做的就是先把‘武陵’的品牌恢復(fù)起來。”

然而，恢復(fù)品牌又談何容易，畢竟它幾乎被人們淡忘，也已滿目瘡痍。

瀘州老窖控股武陵酒廠之后，對武陵酒也花了不少功夫，前后投入8000萬資金，歷經(jīng)三年，打造了“獨具特色”的“幽雅醬香”系列產(chǎn)品，“武陵牌”上醬、中醬、少醬，對于這一系列醬香酒，突出適喝的感覺，然而其卻并沒有壯大武陵酒。

從2008年開始，瀘州老窖便不斷降低對武陵的持股比例。2011年，聯(lián)想開始入主武陵，武陵酒進入豐聯(lián)時代。

與瀘州老窖控股武陵酒廠的業(yè)內(nèi)資本并購方式不同，宋河酒業(yè)與寶豐酒業(yè)則是通過業(yè)外資本并購的方式，為企業(yè)發(fā)展尋求出路。

2002年4月，輔仁集團正式控股宋河酒業(yè)。輔仁藥業(yè)集團有限公司黨委書記、董事長朱文臣有個形象的比喻：宋河酒業(yè)原來的存量資產(chǎn)，像一口深井里的水，靠自身無論如何也流不出來，輔仁集團通過資本運營，好象給它加上了一口壓水井，并加入一定量的引水，很快就會使死水變成活水。

宋河酒業(yè)辦公室郭愛杰主任介紹，輔仁入主宋河后，給宋河帶來了全新的經(jīng)營理念，表現(xiàn)最明顯的就是把市場與生產(chǎn)分開，以市場定單進行生產(chǎn)，使宋河酒業(yè)的運營完全以市場為基礎(chǔ)。

2003年，宋河開始盈利，2004年銷售收入比上年增長了79%，在短短的三年時間里，宋河酒業(yè)實現(xiàn)利潤和銷售收入連續(xù)成倍增長，并突破了5億元銷售大關(guān)。

銷售額提高，宋河的品牌知名度和美譽度也得到大幅度提升。2004年宋河榮獲“中國馳名商標”，2005年宋河成為豫酒板塊中第一個獲準使用國家純糧固態(tài)發(fā)酵白酒認證標志企業(yè)。

輔仁全新的營銷理念和管理模式使宋河在風(fēng)云變幻、對手林立、競爭激烈的市場中成功突圍，成為豫酒軍團中一名領(lǐng)跑者。

同樣被業(yè)外資本并購，寶豐的發(fā)展卻不同于宋河。

2002年11月20日，健力寶集團控股寶豐酒業(yè)，對此，寶豐酒業(yè)一知情人士說道：“2002年寶豐酒廠讓健力寶接管的選擇是對的。健力寶是當(dāng)時中國知名的大企業(yè)，健力寶進來，不僅帶來了資金，還讓企業(yè)增強了自我發(fā)展的造血功能。政策層面，我們引進健力寶，也是按照國有資本要從一般競爭性行業(yè)中退出這個要求來的，企業(yè)由純粹國有變成了股份制。”

許多寶豐人都沒有忘記，健力寶的進入給他們帶來了多大的鼓舞。健力寶時代的寶豐酒業(yè)曾對媒體放言“在未來的2到3年力爭實現(xiàn)銷售收入5億至10億元。”

但是，健力寶對寶豐酒市場定位的失誤、并不清晰的市場戰(zhàn)略和頻繁的內(nèi)部人事變動，很快讓寶豐人感到了“寒意”。強大的資本形象并沒有改變寶豐酒下滑的命運，現(xiàn)實的銷售結(jié)果也并沒有健力寶想象得那么完美。

2004年底，健力寶由于自身原因無暇再顧及寶豐，將寶豐酒的省外推廣全部交給寶豐酒廠的原班人馬。2005年7月，因健力寶集團無法歸還鄭州市某商業(yè)銀行2000萬元的貸款，該銀行決定將健力寶質(zhì)押的寶豐酒業(yè)85%股權(quán)向第三方出售。隨后，健力寶集團同意將股權(quán)出讓給第三方，以解決銀行債務(wù)。

2006年4月，當(dāng)?shù)匾患掖笮兔駹I潔石建材集團收購了健力寶手中的股份，王杰士正式成為寶豐的當(dāng)家人。王杰士上任后，對企業(yè)進行了一系列的改革和修正，寶豐逐漸在河南市場站穩(wěn)腳跟。