安徽省是全國白酒消費大省之一，據行業人士測算安徽省內白酒銷費總規模在250億元左右，其中4+2個(4指上市企業，2指高爐家和宣酒)規模以上酒企省內銷售總額在150億元，徽酒占比在60%以上。
下圖表一組上市企業的省內外銷售占比對比圖很清楚的反映出，古井貢省內占比57.94%，口子窖省內占比83.24%，迎駕省內占比59.65%，金種子省內占比98.35%。這組數據表明徽酒在2016年乃至前幾年在省外拓展是不是很順利的，甚至可以說是失利或退居省內戰線。
徽酒中的口子窖、古井貢酒、高爐家酒等在一定時期內風風火火積極外拓為什么會淪落到現在的地步，是其他省酒的擠壓還是自身意志的潰敗?本文筆者僅從徽酒自身的角度闡明徽酒外拓不利的四個短板，以及徽酒在拓展全國區域值得借鑒的三個長處。
徽酒省外拓展不利的四個短板
1、徽酒在品牌力的構建上力度欠缺。
縱觀一二線白酒企業的品牌塑造模式不難發現，都是品牌勢能的高度化，先不論是省級外拓成功后高端勢能還是高端勢能后外區拓展成功，最終的結果都是品牌必須是高勢能的。省級白酒品牌進行鯉魚跳龍門必須經過兩個過程來塑造，第一過程是品牌等于什么?第二個過程是品牌高端訴求是什么?
以二線酒企瀘州、洋河、郎酒、古井為事例，第一階段瀘州品牌的傳播點是瀘州老酒=濃香鼻祖，洋河=藍色經典=男人的情懷，郎酒=醬香典范·紅花郎，古井=年份原漿。第二個階段瀘州老窖=品味中國，洋河=中國夢，郎酒=神采飛揚·中國郎，古井=中國龍·中國酒。通過第一階段所造品牌是什么?有什么樣的USP(獨特的銷售主張)。第二個階段利用大事件與國家命運結合起來與人們息息相連。通過第二個階段牢牢鎖定勢能的拔高。
徽酒除了古井貢酒在近年在品牌上有所動作，其他徽酒企業在品牌上建樹不多，口子窖是執著的塑造珍藏實窖，誠待天下只是告訴消費者口子窖是什么，是品牌第一階段的任務，顯然口子窖在第二階段利用國家熱點進行品牌高端塑造是缺失的，沒有強有力的高端火力掩護外區進攻必然無功而返。
迎駕貢酒也完成了第一階段品牌是什么，迎駕貢酒=生態好酒是迎駕多年一直傳播的原點，然而站在國家的高度進行勢能的擴散的力度不夠。金種子雖然是最早不如上市企業的安徽酒企之一，但在戰略及品牌上一直處于有混亂狀態，在品牌上第一階段的品牌等于什么的訴求都未解決，更不要說品牌第二階段的導入。
這幾年宣酒是徽酒當中殺出的一匹黑馬，由名不見經傳的皖南小廠轉變成為風靡安徽家喻戶曉的品牌，其品牌上剛剛完成品牌的積淀，宣酒=小窖，小窖雖然是找到了核心的訴求點，但小窖多數消費者不知道小窖的給消費者帶來什么，在營銷的成本上要花大量的時間和資源進行消費者的引導和說服，其品牌也是在第一個階段。
2、徽酒省外拓展選擇的是在紅海的檔位中進行搏殺，跳出紅海引領檔位才能大有作為。
徽酒在安徽省內的檔位的基本現狀是10-15元/瓶簡裝酒是成熟的檔位，被外來品牌所占據，徽酒在簡裝酒上一直重視不夠，代表品牌有牛欄山、老村長等。30-80元/瓶檔位的徽酒相對格局比較分散，主要競爭對手迎駕、種子、宣酒、高爐家，還有一批小企業，這一價格段市場份額最大，集中度分散，競爭最激烈。
80-200元/瓶檔位是雙寡頭競爭，呈現口子窖和古井貢相互撕扯的狀態，古井貢酒處于上風態勢，預計口子和古井銷售占比在60%以上，主要競爭產品有口子5年、6年，古井獻禮、5年等，該價位段也是徽酒最強勢的價位段。300-600元/瓶價位段是徽酒相對薄弱的價位段，口子窖20年、古井年份原漿的16年、洋河夢之藍是該價位段主要競爭產品，未來徽酒升級會引領200-300元檔位。
600元以上價位段茅臺和五糧液具有競爭優勢，在安徽市場，茅臺470噸的銷售額預估為7.7億元左右，五糧液在安徽600噸的銷售額預估8.2億元左右。
白酒行業歷來有“西不入川，東不入皖”的評價，安徽市場也是白酒行業內公認的競爭激烈的省份，價格帶密集集中是重要原因。
徽酒雖然檔位競爭比較激烈但徽酒在省內近年基本上形成了嚴格的檔位歸屬，從高到低分布為古井、口子、迎駕、種子、宣酒、高爐、文王、皖酒等。徽酒外區拓展的的產品多數是成熟的核心大單品，這些核心的大單品是競爭的價位焦點，在安徽市場是如此，在外部省份也是如此，徽酒走出去面對下有地頭蛇，上有二線酒企，在競爭的紅海檔位進行競爭無異于狼入虎口，然而跳出競爭是最高境界的競爭。
為什么徽酒中的口子窖在2000-2005年能夠在全國各大市場撬開競品的核心市場，是因為口子窖選擇的檔位是68-88元檔位，當時該檔位是引領者，競爭的紅海在30-50元檔位。為什么洋河藍色經典能夠風靡全國，是因為洋河突圍的檔位是100-200元檔位，該檔位在江蘇市場乃至全國市場是競爭不充分競爭的市場，也是培育的市場檔位價位段。回過頭來看徽酒進行外區拓展，不難看出，迎駕、口子、包括古井現在的產品價位都是成熟的價位段，在競爭紅海中進行廝殺，再強的產品也會陣亡。
3、徽酒企業之間內耗嚴重，彼此掣肘，資源使用效率低下。
徽酒是公認的酒水板塊較多的省份之一，徽酒六朵金花(古井貢、口子窖、迎駕貢、金種子、宣酒、高爐)銷售規模均在10億元以上，在徽酒中突破億元銷售規模的文王、明光、臨水、金口、店小二等十余家，規模在10億元以下的主要是在區域性范圍內銷售，規模突破10億元的酒企直接的相互競爭。
對于徽酒來說，安徽市場的霸主不是一成不變的，現在的一超多強的局面是近兩年形成的，在古井成為霸主之前，口子窖、高爐家、金種子等酒企都曾經成為徽酒的霸主，這些霸主位置的取得更多是費用的堆砌2016年古井貢酒銷售費用19.80億元，占比銷售總額的32.9%，口子窖銷售費用共計3.608億元，占比總銷售額12.8%，迎駕貢酒銷售費用3.83億元，占比總銷售額12.7%(上述數據來自上市公司報表，銷售費用不包括銷售管理費用)，通過銷售費用的支出不難發現，古井的銷售費用占比高處其他酒企一倍以上，沒有前有力的資源支撐，企業的外拓只是鏡中花、水中月。
徽酒企業要進行外拓，首先“攘外必先安內”安內就是徽酒之間關系的處理，徽酒10億規模以上的企業都想成為霸主，在安徽市場內給予霸主“興風作浪”伺機上位，在廣告宣傳上搶奪有力位置，搶門頭招牌導致頻繁更換;前幾年餐飲終端買店盛行之時為取得合作故意提高費用;在消費推廣上競品贈送一包紅皖，另一家就贈送金皖。這種徽酒之間的競爭使得徽酒整體外拓的能力減弱，資源使用的效率也大大降低。徽酒未能有效的外拓與資源的內耗有一定的關系，洋河并購雙溝解決了自身的回顧之憂，使得全國化布局加快，衡水老白干入股豐聯酒業志在板城，也是肅清身邊的勁敵，俗話說遠征之前必先處理內患。
4、徽酒省板塊聯動根據地建設尚不牢靠。
下圖是主要二線酒企省內外銷售占比圖，期中瀘州老窖省外占比52%，瀘州老窖省外市場中河南市場、河北市場、山東市場是較好的市場，也是省外的根據地市場;洋河省外市場占比46.7%，以江蘇省為中心，向外輻射，重點布建安徽、河南、山東、湖北、浙江五大省級市場市場，圈定“新江蘇”市場。采用集中化市場運作策略，結構性資源投入，點上突破，洋河在安徽市場年銷售額突破14億元，郎酒在江蘇市場也取得13.5億元。
通過二線酒企的省內外對比不難發現，成功取得突圍的二線酒企省外市場的占比必須在50%以上才能算成功，外圍區域也必須建立自己的第二根據地市場。
徽酒中口子窖曾經試圖突圍，但重點市場面有點多，曾經的西安市場、北京市場、南京市場、石家莊市場，超十個省會級進行重點運作，未免資源分散，也沒有形成資源的合力。如今古井集團除安徽以外的市場，還在外圍區域設立四大運營中心，強化資源的投入使得河南市場、北京市場、廣東市場、上海市場相對較好。
徽酒要進行外區拓展成功必須建立自己的第二根據地，形成板塊聯動，板塊聯動不牢靠最終會是的外拓的支撐點不穩。
徽酒外拓過程中出現過弊端不僅僅是品牌力弱、檔位選擇、資源效率、區域聯動四個方面，外拓有時候更是系統管理配合的再考驗。徽酒經過改革開放幾十年的磨練，徽酒的營銷被業界認可與肯定必將讓徽酒推向更高峰。
徽酒省外拓展值得借鑒的三個長處
徽酒在外拓過程雖然有很多彎路，但徽酒外拓成功的經驗還是記得借鑒和學習，如營銷模式上的營銷盤中盤、直分銷、深度分銷等，在產品上超級化大單品是徽酒成功的基點，渠道的精細化管理是徽酒運營的優勢。
1、超級化大單品是徽酒立命之本。
一個企業的成功必然是產品的成功，省級企業要突破根據地市場走向全國必須以產品為載體進行外拓，這些產品的組合可以是多產品可以是單一產品，縱觀成功的二線酒企來說大單品突破模式能聚集資源效率更高。成功的省級企業外拓可以給予我們借鑒，洋河以藍色經典單品進行外拓、古井以年份原漿進行外拓、四特以四特東方韻進行外拓、瀘州老窖以國窖1573和特曲進行外拓。
他們的成功是在大本營市場修煉一整套推廣模式與打法，洋河藍色經典的成功是在產品推廣上推行了核心消費者及團購盤中盤的模式，古井年份原漿推廣上是利用徽酒組織驅動管理下沉的模式，四特東方韻推廣是利用洋河與古井的結合方式，瀘州老窖的推廣是結合經銷商、企業、區域經理三者有機資源捆綁模式。每個外區拓展成功的企業必然有其核心的產品推廣模式。建立一套自有的經營模式才能在外區的拓展上逐步復制與實施。
對于徽酒企業來說，每個企業都有自己的超級產品，古井貢酒的年份原漿、口子的口子窖5年、迎駕貢酒的迎駕之星、種子的柔和產品、宣酒的5年產品(宣酒)、文王的正一品等。可以說徽酒的超級產品進行推廣是徽酒成功之處，一些區域酒企產品眾多，戰略每年一變，在徽酒當中很少見，徽酒的成功就是超級化產品的成功。
2、渠道下沉，精細化運作是徽酒營銷脫穎而出的重要原因。
徽酒的成功一是產品的成功，二是渠道精細化的成功，在上世紀90年代中國市場經濟剛剛轉變沒有多久徽酒的口子窖就開始運作酒店渠道，對酒店設置開瓶費、上促銷員、搞促銷活動等，使得徽酒在渠道上嘗到了甜頭，隨之而來的是在區域強勢品牌塑造與提升、產品規劃與開發、渠道系統建立與管理、營銷組織構建與提升等諸多領域進行精細化管理等。
目前良好的現金流和利潤水平無疑是區域白酒企業抗風險、求發展的有利保障，企業營銷的側重點需要從銷量和市場的拓展，轉變到產品結構、品牌形象雙向提升和市場良性發展上;從跑馬圈地的迅速做大，轉變到夯實基礎的持續做強;從單環節的營銷突破，轉變到系統化的營銷推廣;從粗放式的市場管理，轉變到精細化的管理以提升資源利用效率。
渠道下沉，精細化管理成就的了徽酒，同時徽酒的外拓也給其他外區企業帶來了思路上的碰創。
3、徽酒營銷模式上帶動創新。
營銷的盤中盤模式是徽酒最早應用成功的，被眾多白酒企業推廣光大。
徽酒拓展失利暴露出徽酒自身眾多的弊端，如品牌力不夠、區域板塊聯動思維、資源內耗嚴重、檔位選擇失誤等等，但也不可否認徽酒給白酒行業帶來巨大的貢獻，總體而言徽酒要走出去必須解決上述的四大弊端，同時發揚自身的優勢。
