最近兩年綜合性電商平臺的發展勢頭越來越猛，占據了絕大部分的市場份額。在他們的擠壓下，垂直電商一片沉寂，幾乎沒有還手之力。

雖然有唯品會、聚美優品等少數幾個行業明星，不過不如意的卻是絕大多數：紅孩子賤賣蘇寧、麥考林逐漸枯萎、凡客正在經歷轉型之困，更有一大批曾經的明星企業如維棉網、品聚網、初刻等淡出了人們的視野。

逝者已逝，生者卻也在遭遇著流量和交易額的持續下滑。

垂直電商的商業邏輯到底行不行?

1. 流量是天然之傷

首先，消費者對一站式購物有著天然的需求，這樣最方便，再加上阿里、京東各種有效的會員激勵措施，更刺激消費者在一個平臺上完成所有商品的采買。這點在線下也一樣，線下的商業也越來越向固定的商圈集中，因此，阿里京東的規模效應越來越強，用戶黏性也越來越大。

其次，零售需要足夠多的流量，線上還是線下都一樣，只不過線上和線下的流量結構是完全不一樣的。線下最重要的是“地段、地段還是地段”，選好了位置就注定會有很多自然流量。

但是線上則完全不一樣，除了依靠品牌效應逐漸提升自然流量的占比以外，還需要去搜索引擎、門戶網站或者通過聯盟的方式購買大量的流量。

目前互聯網的整體流量價格都很貴，獲取新用戶的成本也就非常高，如果花錢買過來的流量形成不了比較高的轉化，或者是用戶過來轉化一次就流失掉了，那么企業就始終要花錢，一旦營銷費用減少，隨之而來的就是流量和銷售收入的銳減。于是，一旦資本市場停止輸血，垂直電商馬上遭遇困境。

阿里京東品類豐富，用戶基數巨大，攤薄了昂貴的流量購買成本。因此，京東的營銷費用營收占比基本維持在2%左右，而絕大多數的垂直電商則在10%以上，更為瘋狂的時候甚至可以達到30%～50%，這是很難持續的。

2. 貪大、不走心

垂直電商有引流上的缺陷，但其實模式很大程度上無所謂好壞，也并不會十全十美，只是針對不同的商業模式，需要有完全不同的打法。

所謂垂直，就不能采用平臺的思維和邏輯。可惜的是，很多企業一上來就踏錯了節奏，失敗在所難免。

垂直電商講究的是更專業化的運營，通過差異化的商品或者服務與消費者產生更多情感上的交互，從而產生平臺所無法復制的用戶忠誠度和黏性。

不過我們看到的卻是，大多數垂直電商與綜合電商相比，經營的商品毫無差別，而由于物流體系的缺陷，提供的服務反倒不如京東等電商平臺，而所謂的垂直只是做到了表面貨品的垂直，運營并不專業，很難形成護城河，反而落入了價格競爭的怪圈，毛利率持續走低。

這與幾年前整個電子商務行業浮躁的氛圍有很大的關系，大家所有的焦點都在企業的規模上，或者是為了拼命地拉開與競爭對手的距離，也或者是為了下一輪融資的數額，又或者是為了為數不多的那幾個上市的名額。

這其實都無可厚非，因為零售本身就是一個非常講求規模效應的生意，沒有規模就難以形成對供應商的議價能力，也無法有效地攤薄各項運營費用。

但需要明確的是，電子商務并不僅僅是一個規模的游戲，更是一種成本上的競爭，對管理的精細化有著非常高的要求。對于垂直電商來說，還需要在商品或服務的差異化上下大功夫。很多企業沒有意識到這一點，迷失在了對規模的一味追逐上，最后難以為繼。

3. 綜合平臺的擠出效應

由于模式上的固有缺陷和經營上的誤入歧途，大多數垂直電商并沒有抓住較短的時間窗口期展現自己的專業化運營能力，做出特色并形成品牌。

當京東等電商平臺涵蓋的品類逐漸滲透到人們日常生活的方方面面，當傳統品牌開始擁抱京東、天貓等綜合電商，他們對垂直電商的擠出效應開始顯現，而且越來越強，因為二者提供的商品一樣，服務也很難體現出差異，反倒是以自建物流為特色的京東為消費者提供著更好的服務。

阿里京東擴充某一個品類時，往往會選擇該領域內經營最好的垂直電商作為靶子，展開最直接的競爭。他們可以犧牲某一個品類的毛利，這對垂直電商來說卻是滅頂之災。

京東當年就是靠著這樣的策略，將以圖書為核心品類的當當由盈利直接打成了虧損，股價連連下挫，這基本上也是當當發展歷史上的轉折點。紅孩子也是由于綜合性電商平臺對母嬰品類的涉足而銷售大幅下滑，不得不賤賣給了蘇寧。

經過一系列項目的洗禮，投資者逐漸搞懂了電子商務的內在商業邏輯和玩法，資本市場的寒冬開始來臨，切斷了垂直電商繼續依靠外部輸血的可能，而自身造血能力的不足使得很多企業變得難以為繼，遭遇“關停并轉”的厄運。

本文刊載于《銷售與市場》雜志渠道版2015年04期