京東、淘寶的盛行，也讓平臺這個概念隨行就市，甚至火得有些一塌糊涂。我見過幾個銷售千萬元級的經(jīng)銷商，言必及平臺，話必提大勢。問到準備怎么干，一番無外乎做大做強不痛不癢之論調。

當我們還是一頭豬時，卻硬撐著扮老虎嚇人，無論這豬的個頭多大，越大其實越危險，經(jīng)銷商尤要以此為戒!

平臺是什么?

籠統(tǒng)地說，平臺就是為商家和用戶、商家和商家、用戶和用戶之間搭建渠道，而且這個渠道有正向激勵的特質，交易的一方越多，越能夠刺激交易的另一方快速增長。就如“電話效應”，電話使用的人越多，也對其他人的進入產(chǎn)生了強刺激力。更為重要的是，這種高效的自我繁殖，對平臺成本的增加幾乎可以忽略不計，這也正是平臺的魅力所在。

那什么是經(jīng)銷模式的平臺呢?

說穿了，就是搭建一個類似于為廠家和消費者、廠家和廠家、消費者和消費者的連接平臺，而且這個平臺要具備以下兩個特質：

(區(qū)域的)唯一性或者絕對優(yōu)勢;

2.成本不隨交易數(shù)量的增加而增加，或者是增加很少。

很顯然，如果真能實現(xiàn)，消費者買東西一定會第一時間來這個平臺，廠家要進入這個區(qū)域市場，不借助這個力量來做，基本就是九死一生。活生生一個升級版門戶經(jīng)銷商的胚子，這也是無數(shù)經(jīng)銷商夢寐以求的東西。

那些倒下的經(jīng)銷商平臺

殘酷的是，更多的經(jīng)銷商是倒在了平臺需要具備的第二個特質上：成本不隨交易數(shù)量的增加而增加，或者是增加很少。

實體平臺擴大卻不增加成本，這似乎是一個違反常理的思考方式。

所以有些經(jīng)銷商選擇學淘寶、學天貓，也弄個網(wǎng)站，做個軟件什么的。曾有福建的經(jīng)銷商，早年賺了些錢，什么都不懂的情況下，花大價錢做了一套門店信息導航系統(tǒng)的軟件，結果自己根本沒有推廣能力，無奈半路折戟。

有南京的經(jīng)銷商開發(fā)了一套門店產(chǎn)品陳列與演示軟件，并通過進貨獎勵平板電腦的方式，為自己下轄的網(wǎng)點進行軟件標配。結果因為無力解決后期產(chǎn)品的維護和更新出現(xiàn)的新問題，這套軟件也是草草收場。外行人做內行事，一哄而上的平臺，大多是一哄而散的結局。

 

那么，對于經(jīng)銷商而言，經(jīng)銷模式的平臺是不是就根本不存在呢?

我想強調的是，實體模式的平臺不是靠學虛擬經(jīng)濟的平臺能夠一蹴而就的，實體經(jīng)濟有其自身的運行規(guī)律和特點。在信息時代，一味地追求做大做強，不如將經(jīng)銷環(huán)節(jié)細分，在信息最容易被曲解、服務未被充分滿足的地方，專注下去，堅持下去，形成門檻和優(yōu)勢，打造經(jīng)銷模式的獨特平臺。

經(jīng)銷商平臺三大方向

我們僅從售后服務、倉儲、銷售三個方面，做一些嘗試性的介紹。

如果你定位為售后服務平臺，就要考慮你的門店能不能成為各類商品提供配套服務的平臺，下轄網(wǎng)點能不能成為服務的觸角?

比如，家電的上門安裝服務或者維修服務，能不能給沒有經(jīng)銷的品牌也提供同類產(chǎn)品的服務?能不能針對家電產(chǎn)品安裝的延伸產(chǎn)品，比如燈具?下轄網(wǎng)點的聯(lián)動服務，如何支持，如何結算?

當你定位自己是服務平臺，你就得成為區(qū)域大量水電工的聚集平臺、其他同類產(chǎn)品網(wǎng)絡發(fā)貨的代收平臺、售后服務的承攬平臺。你需要的是用現(xiàn)有的科技手段把他們串起來，而不是去投錢搞什么軟件開發(fā)。

如果你把自己定位為倉儲平臺，你就要想想，你到底有什么能力成為倉儲平臺。

我的租金成本是不是有優(yōu)勢?我的倉儲管理是不是最有效益的?我的倉儲管理人員是從家鄉(xiāng)帶過來的那個阿弟，還是競爭上崗的外聘專業(yè)人員?我的在途和在倉貨物的比例是最優(yōu)的嗎?我的倉庫應發(fā)和應收合理嗎?

你現(xiàn)在的錢就不是再去招什么專業(yè)的店面導購、優(yōu)秀的業(yè)務人員，或者是建什么最漂亮的店面，而是要花在倉庫管理的專業(yè)人才上面。你得研究怎么讓更多的廠家愿意在你的倉庫里“租”上一畝三分地，由你來輻射所在區(qū)域;怎樣才能有更多下轄網(wǎng)點需要品牌時，第一時間找到你這兒來;怎樣的陳列和擺放，才能讓自己的倉庫里容納下更多的品牌?

相信我，倉庫是經(jīng)銷商的萬惡之源，倉庫里同樣也能掃出黃金。當然，前提是你得找人學會高效地利用某些專業(yè)軟件。

如果你把自己定位為銷售平臺，你就得舍得在銷售網(wǎng)點的拓展上花血本，而不再是等著廠家來幫你開疆拓土;你就得花心思把這些網(wǎng)點，甚至網(wǎng)點背后的網(wǎng)點(很多行業(yè)、很多網(wǎng)點都是七大姑、八大姨的關系)變成你的鐵桿粉絲;你就得想著每個消費者進店后，是不是要千方百計努力建立客戶檔案，或者把他微到你的消費者群里去?你就得想著，作為消費者，是更信賴一個形象專業(yè)、訓練有素的經(jīng)銷商人員，還是一個大米和空調混裝在一起的快遞小哥?你就得想著，怎樣才能在你的店里陳列更多的商品，實物和虛擬的商品能和諧共處?

要做好這些，你可能需要借助外部成熟的軟件或者廠家的店面軟件，而不是自己開發(fā)。

對于經(jīng)銷商而言，想要建立京東、淘寶那樣一本萬利的平臺，或者是國美、蘇寧那樣的實體平臺，其實已經(jīng)跳出了經(jīng)銷商依靠價格差賺錢的路子，是另外一種生意模式。

這種模式和經(jīng)銷商制有著兩個不可調和的內在沖突：

一是經(jīng)銷商是區(qū)域經(jīng)銷為前提，通過區(qū)域保護或者區(qū)域的差異運營，形成盈利前提;而平臺則是需要無邊界的拓展銷售，通過邊際成本降低甚至忽略不計，成為盈利前提。

二是經(jīng)銷商的盈利一定是來源消費者，而平臺盈利模式多是第三方買單，分食賣方的利益，壓縮賣家空間，這是一個非常危險的信號，這也是虛擬平臺模式建立的電子商務，多為人詬病和爭論的地方。

國美、蘇寧先行一步，京東、淘寶則發(fā)揮到極致，以致后來者居上，這種恐懼情緒可能摧毀實體平臺，更可能掏空虛擬平臺。

當所有人貪婪的時候，學會恐懼;當所有人恐懼的時候，開始貪婪。巴菲特這句投資名言，其實也是挺適合用來進行經(jīng)銷商定位的平臺思維。